S02E08 - Claudio F. Aráoz - Talent Wins

Luis Carvajal: 0:01

Bienvenido a Talent Pills, un podcast de unos 30 minutos por episodio para charlar de talento y liderazgo con figuras destacadas de diferentes ámbitos. Juntos compartiremos ideas y perspectivas frescas que te puedan ser útiles en tu vida diaria y, tal vez, te haga reflexionar. ¿comenzamos En el episodio de hoy. Tenemos el honor de recibir a un invitado muy especial para mí, claudio Fernández Arauz, amigo antiguo socionero con tender, reconocida a autor de varios bestsellers, conferenciante internacional y, en mi opinión, uno de los mayores expertos en talento y liderazgo en el mundo. Y no lo digo solo yo, eh. Claudio ha sido clasificado por Vices Week como uno de los diez consultores de talento más influyentes y por Thinkers 50 como uno de los pensadores de talento más importantes del mundo. También ha sido galardonado como uno de los ejecutivos más importantes de la década de los 2000 en Argentina. Yo tuve la suerte de ser su socio por unos años.

Luis Carvajal: 1:01

Claudio estuvo más de 30 años en Egoncender, donde fundó y lideró globalmente la práctica de Leadership Advisory. Actualmente es profesor y executive fellow en Harvard Business School. Atrás de sus libros y su trabajo, claudio ha demostrado empíricamente que el talento es el principal impulsor del éxito en presereal y que las organizaciones que se centran en la adquisición y el desarrollo del talento son las que prosperan en el mundo actual y por tanto la capacidad para seccionar y desarrollar a las personas adecuadas es uno de los factores más importantes en un líder para el desarrollo de la organización en su conjunto. Hoy hablaremos de la verdadera esencia de este podcast de talento y de liderazgo, de la importancia y el impacto real que esto tiene en las organizaciones y cómo podemos cada uno de nosotros mejorar para atraer, evaluar y retener a las mejores personas posibles en nuestra organización.

Luis Carvajal: 1:54

Claudio, millones de gracias por estar con nosotros en talentills. De verdad que para mí es un lujazo estar contigo, y eso es por el cariño que te tengo, por lo que te admiro, Por favor, bueno, bueno, bueno.

Claudio Fernández Araoz: 2:04

bueno, lo que acabas de decir te hace perder toda credibilidad, pero para mí es un placer, un privilegio, lo que te aprecio, lo que te admiro como profesional y como amigo, y lo que aprecio y admiro a España, a la madre patria de donde vino mi abuelo, así que donde también vivimos tres años felicísimos, así que es un placer y un privilegio.

Luis Carvajal: 2:25

Muchas gracias, un gusto Lo que he dicho en la introducción. Claro, para mí tú eres el referente o de los top cinco referentes del mundo, o del talento a nivel global. Lo digo con con toda la admiración que sabes que te tengo, sin ningún peloteo, y me gustaría que nos contaras, desde tu perspectiva, por qué el talento hoy sigue siendo un diferencial aparte, el obvio, un diferencial clave en la competitividad corporativa actual. Bueno, muchas gracias por el comentario dejo a tu criterio, de donde me colocas en el ranking.

Claudio Fernández Araoz: 2:55

Yo soy bueno, no importa. Para mí el tema del talento ha sido el descubrimiento y la pasión de mi vida, te diría, durante los últimos 40 años, luego del envío en stan, fue de trabajar con Macintz en Europa, incluidos de los tres años que tuvimos el placer de vivir en España. Yo, la verdad que en esa época era una persona profundamente analítica, cuantitativa, me encantaba el trabajo de estrategia, había enseñado estadística en la universidad de Maci. Cuando me plantearon la alternativa de incorporarme a Egon Zehnder, me pareció absurdo, me pareció ridículo. Me armaron un round trip en el cual, en el transcurso de cinco días, estuve en Londres, parís, bruselas, Coppenaghen y Zurich. Me entrevistaron 33 socios de la firme, incluidos todo el comité ejecutivo, incluido Egon el fundador, incluidos 11 ex McKinsey que estaban tratando de mostrarme que el mundo no era plano.

Claudio Fernández Araoz: 4:02

En ese momento. La verdad que decidí entrar a la firma porque me impresionó la calidad humana de la gente y yo, a todo el mundo, le decía dos preguntas. Decía bueno, cuéntame un poco sobre tu familia, y bueno, y veía que se acordaban de su familia, que la querían, que era un tipo feliz, que no tenían una sola dimensión, por lo menos tenían dos la propición de la familia. Pero la otra cosa que preguntaba es cuéntame, durante estos años, en general, a gente que había estado 10, 20 años en la firma, cuántas veces pensás tenerte y por qué? Y me llama una atención que genuinamente prácticamente nadie nunca había pensado en eso. Entre por ese motivo, pero ya en ese momento me encantó lo que le escuché decir a Egon sobre el impacto de hacer la mejor asignación del talento, el impacto económico, el impacto social que eso tenía.

Claudio Fernández Araoz: 5:00

Luego, una vez que empecé a trabajar en Egon Zehnder, yo como tuve dos vías paralelas una era el trabajo de los clientes, pero otro siempre me encantó el research, siempre tuve una componente académica Y encontré dos cosas que quiero que responden a tu pregunta y respecto de por qué es tan importante el talento y la gestión del talento en general y después podemos actualizarlo, pero lo general realmente no ha cambiado Y el motivo de por qué es tan importante este tema y qué ha sido la pasión de vivir y qué ha sido lo que me ha hecho ganar fortunas. Porque encontré algo, sin buscarlo, que me parece que en general la mayor parte de la gente todavía hoy no ve. Primero, que la diferencia entre un average performer, una persona promedio, y una persona sobresaliente en un trabajo es enorme y además crece exponencialmente con la complejidad del trabajo.

Claudio Fernández Araoz: 8:05

Y hoy en día los trabajos son cada vez más complejos. El segundo punto es que sorprendentemente, siendo esto tan importante, la gente no estudia cómo evaluar gente. O sea, aunque tú hagas un MBA, estudiadas durante dos años finanzas, contabilidad, marketing, estrategia, pero no estudias cómo elegir a la gente de cuando hacía su manager, van a ser íllanos que toman las decisiones financieras, el marketing de estrategia.

Claudio Fernández Araoz: 8:37

Es absurdo decir, por ejemplo, ¿quién delegaría la decisión sobre una enorme inversión financiera en alguien que no ha estudiado finanzas y nunca ha hecho inversión? Es nadie lo haría. Y sin embargo, en un board, en un directorio, en un consejo, personas que nunca han estudiado cómo evaluar candidatos son los que deciden sobre el próximo CEO. Es absurdo. Entonces para mí esto fue lo que siempre me llevó a tener esta pasión por el tema. Porque digo, si uno puede ayudar a que se optimicen la asignación del talento y en particular de los líderes, porque un líder, por definición, el impacto que tiene es mucho mayor por dos motivos Primero, porque controla mucho más recursos Y segundo, porque el trabajo es muy complejo y, como decía antes, la diferencia entre un líder mediocre o un líder promedio y uno obviamente es enorme. Si uno puede ayudar a esa optimización, el impacto social es extraordinario, entonces por eso está haciendo la pasión de vida y por eso sigo predicando a Diestra y Cineesta.

Claudio Fernández Araoz: 9:40

Por ejemplo, un tercio de mi tiempo lo dedico a enseñar, a publicar, y lo hago todo por bueno. Por qué? Porque creo que el mundo sería mucho mejor si pudiéramos elegir y desarrollar mejor el talento a todos los niveles, ni que hablar a nivel de los líderes. Y esto se aplica dentro de las corporaciones, que es tu pregunta, luis pero se aplica también a nivel social. Hablamos reciente en la elección de presidente de los principales países del mundo, donde uno no puede creer el universo pequeño de candidatos considerados y sabiendo que hay muchos mejores que ellos que ni siquiera tienen chance. Así que no sé si te me he enrollado demasiado.

Luis Carvajal: 10:19

No, no, no, no. Es verdad que el poco tiempo que se le dedica a algo tan importante como es seleccionar, identificar y desarrollar talento es sorprendente en las organizaciones, pero ¿crees que es algo caído.

Claudio Fernández Araoz: 10:33

El CEO de Bangguan una vez dijo el problema es que solamente dedicamos el 3% de nuestro tiempo al reclutamiento Y, como consecuencia de eso, tenemos que desperdiciar el 70% de nuestro tiempo manejando nuestros errores de reclutamiento. Es así o sea? pocas actividades tendrían un mayor retorno en la inversión que aprender a elegir mejor la gente y que invertir el tiempo para elegirla mejor y no hacerlas. Y lo peor de todo es que, además de esto, tenemos un cerebro que nos juega en contra. Porque la forma en la cual, durante milenios, elegíamos la gente cuando uno era un hombre primitivo estaba al lado de la fogata y se acercaba una persona, como decidías? si le daba la bienvenida o si lo atacaba a su guía? Si la persona era similar a mí, yo le daba la bienvenida a un miembro de la misma tribu Y gracias a eso nosotros dos estamos teniendo esta conversación, luis, porque cada uno de nuestros antepasados durante milenios tomó la decisión correcta, una decisión incorrecta, y esta conversación aquí.

Claudio Fernández Araoz: 11:48

Y esa decisión estaba basada en similaridad, familiaridad y confort.

Claudio Fernández Araoz: 11:54

Todos nosotros estamos hardwired para tomar decisiones sobre personas de manera inconsciente y rápida, basadas en la similaridad, la familiaridad y el confort, y eso que nos permitió sobrevivir hasta hoy es lo opuesto a lo que te hace falta hoy, porque hoy precisas capacidades complementarias que implican diversidad, que es lo opuesto a la similaridad y la familiaridad, y además precisan que nos desafiemos el uno al otro, y eso lo opuesta al confort.

Claudio Fernández Araoz: 12:27

Por eso es importantísimo no tomar estas decisiones de manera intuitiva, sino de manera racional y, como tú bien decías, invirtiendo el tiempo que hace falta. Así que creo que todavía hay una conciencia inferior a la que quería falta, pero justamente hay una gran oportunidad para los líderes que creen apasionadamente en esto, no sé como Jeff Betzos en Amazoncom, que varias veces ha dicho que el secreto del éxito de Amazoncom ha sido, es y será siempre es Very High Hiring Bar, una barra muy alta para el reclutamiento o para nombrar personas, digamos, y los grandes líderes que yo he conocido, fanáticos de esto, han tenido resultados sobresalientes o sea que es una fuente de tarjeta competitiva para aquellos que lo vean y que luego quieran aplicar la disciplina, pues no es algo difícil, es algo que requiere una gran disciplina.

Luis Carvajal: 13:23

Y es una competencia, porque estoy de acuerdo que no se enseñan los MBS. No te enseñan ni siquiera como cuando estabas en M15 y en Bain. No te enseñan a pensar que hacíamos muchas entrevistas para contratar a gente. Pero era gente, contratamos a gente que se parecía mucho a nosotros. Como dices tú, es una competencia que se puede aprender.

Claudio Fernández Araoz: 13:42

Absolutamente o sea. Esto no es algo que solo puede hacer un buen headhunter, un buen director de talento. No es algo que surja de un instinto estomacal o de una intuición mental. La capacidad de rodearnos de los mejores es fundamentalmente una disciplina que puede y debe desarrollarse para el éxito.

Claudio Fernández Araoz: 14:09

Digamos Y si tú lees, no sé cualquiera de mis libros o cualquiera, son cosas que son muy sencillas, no son temas complejos de finanzas con ecuaciones diferenciales múltiples, pero requieren una enorme disciplina. Digamos disciplina para generar un conjunto amplio de candidatos externos e internas, disciplina para evaluarlos en profundidad. Es decir, poniendo tu móvil al costado, cerrando la puerta cuando entrevistas, tener una entrevista de dos horas, pensando en las preguntas, haciendo follow up, anotando las respuestas. Pero es gente disciplinada, con pensamiento, disciplina, acción disciplinada, que construye grandeza perdurable rodeándose los mejores. Es así. Así lo encontró Jim Collins. No Jim Collins, que es un gran amigo.

Claudio Fernández Araoz: 15:09

Éramos compañeros en Stanford, estados Unidos, y nos seguimos reuniendo todo el tiempo para discutir ideas. Él dice que somos todos monos y hacemos chimposumes, reuniones de chimpses. Jim, su background original era en applied statistics y cuando él mandó a sus researches el Good to Great, que probablemente sea el mejor libro de negocio que se ha publicado nunca, él les decía mirá, yo quiero se recuerda a Good to Great. Él hizo las 1500 compañías más grandes de Estados Unidos y encontró solo 11 que fueron capaces de saltar a un nivel extraordinario de desempeño y mantenerlo durante al menos 15 años consecutivos. Entonces, cuando mandó a sus researches, le digo mira, yo quiero hard facts. Yo quiero datos sobre estrategias, sobre estructuras, sobre sistemas o incentivos. No quiero bullshit de leadership de man. Y al final lo persuadió la evidencia, o sea, llegó a la conclusión de que era First Who, then What, que todas las personas que habían, digamos, encendido un viaje extraordinario a niveles altísimos de desempeño, de valor agregado, habían empezado rodeándose de los mejores. Y lo persuadió la agrencia, o sea. Es así.

Luis Carvajal: 16:29

Sí, sí, se debe aprender y además tienes que tomar responsabilidad sobre ello, porque es verdad que mucha gente también delega en un equipo de recrútino de talento y al final tienes que tener también un ownership especial en los procesos de recrutamiento.

Claudio Fernández Araoz: 16:40

Es muy bueno el punto que hace porque, si volvemos al punto inicial de la dispersión entre una persona promedio y una sobresaliente, creciendo de manera exponencial en función de la complejidad de trabajo, justamente evaluar gente es algo enormemente complejo. Por eso es muy importante que las personas que hacen la evaluación sean las personas correctas. El problema de tener alguien que hace esto mal es doble. El problema obvio es que contrates a alguien inadecuado, pero esto lo puedes resolver con varios participantes en el proceso. Entonces, si tú tienes un mono con una metralladora pero alguno del resto no lo es, se van a dar cuenta que se caen de otros fatales en otro. Pero el otro riesgo, que es menos obvio pero muy costoso y cada vez más costoso, es el que ese mono con una metralladora liquide de manera incorrecta. El canato correcto Es tan difícil de encontrar y de atraer. Por eso es muy importante no solo cómo evaluar la gente, sino quién es el que evalúa la gente.

Luis Carvajal: 17:51

Una cosa que ha estado acabada antes es que me ha parecido muy importante, que es el hecho de en qué medidas es mejor atraer talento de fuera a ver sus desarrollar el talento de dentro. ¿En qué medida crees que esto que analizasteis vosotros está cambiando, con todos esos momentos de incertidumbre que está ocurriendo ahora? que hace que las necesidades de talento son existentes, son muy altas porque no tienes gente dentro de tu casa que sea capaz de hacer el trabajo, pero es verdad que tampoco es fácil encontrar gente fuera, atraer a gente fuera que quieras hacer lo que para lo que quieras hacer, porque hay mucha escasez de talento en ese mundo. ¿Cómo crees que ha cambiado ese balance entre desarrollar el risk y el infamoso que dio la palabra a ver si es el traer talento de fuera?

Claudio Fernández Araoz: 18:31

Bueno, vamos a ver, a medida que los trabajos tienen mayores responsabilidades de interacción con otros y de liderazgo. El research demuestra que el 80% de las competencias diferenciadoras entre personas promedias y personas sobresalientes están basadas en la inteligencia emocional y social, es decir nuestro autoconocimiento, en nuestro autocontrol emocional, en nuestra empatía hacia los demás y conciencia social. Y como resultado de estos tres clusters autoconocimiento, autocontrol, conciencia social la capacidad de relacionarnos bien con los demás en el contexto del trabajo, con el liderazgo inspirador, la capacidad de influencia, de colaboración, de resolución de conflictos y demás Entonces yo estoy convencido que las empresas pueden hacer un trabajo mucho mejor identificando a sus altos potenciales para poner el foco, para retenerlos, motivarlos y desarrollarlos. Y luego, cuando dices en este mundo en que vivimos, que sí, que es un mundo, yo siempre digo de Latinoamérica, de Argentina. Latinoamérica es general, es una parte del mundo donde hasta el pasado es imprevisible. Pero bueno, todo el mundo se ha vuelto, así hemos sido capaces de exportar esta imprevisibilidad. Y justamente como ese mundo es tan imprevisible, una de las características más importantes en cualquier persona es el potencial porque, digamos, si viene en el pasado, en la prehistoria, en la primera era, para elegir la gente uno miraba a la fortaleza física, porque el trabajo era físico. Luego vino a revolución industrial, trabajo más complejo, estandardizado.

Claudio Fernández Araoz: 20:23

Entonces ¿qué? miramos? IQ y experiencia y desempeño previo, porque todo era estanda. Después vino lo que hoy todavía es el código aceptado de mejores prácticas para elegir la gente, que es el encaje de competencias. O sea, tú tomas un trabajo y lo desagregas en las competencias, su habilidad es que hace falta para iniciar ese trabajo. Miras las competencias y buscas candidatos que tengan el encaje de competencias Que las pueden haber desarrollado en trabajos distintos, o sea, más importante, de la experiencia para hacer la competencia. Ahora, este es el código aceptado de mejores prácticas.

Claudio Fernández Araoz: 21:03

Lo que yo digo esta es la tercera era, pero no es suficiente. ¿por qué? Porque, aunque la persona tenga un perfecto encaje de competencias, el trabajo va a cambiar Y si la persona no tiene el potencial para seguir aprendiendo, desarrollándose, arrimentándose, su desempeño no va a continuar haciendo alto. Por eso hay que poner un foco muy grande hoy en día en el potencial de la persona Para reclutarlo, al detectarlo internamente y también para desarrollar esas personas de manera más rápida y más efectiva. Claro, el tema, luis, es que hoy en día eso es mucho más importante que antes.

Claudio Fernández Araoz: 21:43

Yo creo que por lo menos por tres motivos. Primero, por lo que digo se vive un mundo tan imprevisible que no tienes ni idea de lo que va a suceder mañana, entonces tú idealmente quieres personas que pueden hacer bien el trabajo hoy pero también lo van a poder hacer día mañana, entonces por eso es muy importante. Ese es un perfil mucho más valioso en el mundo, digamos, crecientemente volatil, incierto, complejo y ambiguo en que vivimos. El segundo motivo es porque, por definición, los altos potenciales te van a dar el mayor retorno sobre la inversión que hagas en su desarrollo, por definición, y las grandes compañías, en materia de gestión del talento, no invierten más en desarrollo, pero lo hacen más selectivamente. Pero el tercer motivo, que es más sutil pero importantísimo, es que mi visión del potencial no es la visión de que el mundo está ensegmentado entre altos potenciales e idiotas, digamos No es así.

Claudio Fernández Araoz: 22:43

Por empezar, que no todo el mundo tiene que ser un alto potencial y puede ser un recurso superestatego. Por ejemplo, una persona que trabaja en Research and Development en IMAX D es un súper especialista y que lo que en mí nos quiere en el mundo es tener gente a cargo, entonces esa persona no te importa que tenga potencial y puede ser un recurso superestatego aliasísimos muy difícil de reemplazar porque tiene un conocimiento específico. Pero bueno, dentro del tema de potencial, para mí lo más importante no es, digamos, la típica clasificación entre altos potenciales y más, no lo que hay que mirar es el perfil de potencial de cada persona, que no es unidimensional, tiene por lo menos cinco dimensiones.

Claudio Fernández Araoz: 23:29

Es decir, por una parte y tú las conoces la curiosidad, el insight, que no sé cómo, Imposible el español. La percepción aguda, no sé cómo decirla la capacidad de conectar los puntos digamos ¿no.

Claudio Fernández Araoz: 23:44

De sacar las implicancias, ¿no? De escuchar las señales sutiles ignorando todos los ruidos? Bueno, sí, luego tienes el enguello, la capacidad de motivar a las mentes y los corazones de los demás y, finalmente, la determinación. Entonces, si uno analiza el perfil de potencial de cada persona, no sólo puedes desarrollar aquellas competencias donde puedes llegar más lejos, sino que, fundamentalmente, le vas a dar a esas personas la posibilidad de ser la gran líder que siempre estuvo destinada a ser, pero de manera particularmente única, personal, con lo cual la persona va a contribuir mucho más pero al mismo tiempo se va a sentir mucho más auténtica. Vas a permitir que llegue a ser la mejor posible, una opción de sí mismo.

Luis Carvajal: 24:41

Y una cosa que quiero, que es importante que ese perfil de competencias específica, entre la parte de potencial, no solamente te ayude a identificar esa versión de ti mismo, de quién eres y esa mejor visión de ti mismo, sino que también te ayude a identificar de qué tipo de perfiles me tengo que rodear para que me complementen a mí y con quién me va a ayudar mejor, ¿no? Oye? una pregunta que quería hacerte, es una curiosidad para saber tu opinión, que nunca te lo he preguntado. En el modelo actual es verdad que siempre se ha visto, oye, o contrato de fuera o desarrollo de dentro. ¿Cresen modelos intermedios? Cresen que la gigue económica, el trabajo interín que proyecte?

Claudio Fernández Araoz: 25:16

Totalmente mira.

Luis Carvajal: 25:19

Para traer talento y para trabajar un proyecto muy concreto. No soy capaz de traerme la persona de especialismo.

Claudio Fernández Araoz: 25:25

Sí, sí, sí. Mira, cuando yo publiqué mi último libro It's Not a Howard What the Who? que ganó el Action Gold Award con el mejor libro de dichar del mundo, hubo otro libro que ganó simultáneamente, también publicado por Harvest's review, que ganó el Action Gold Award en careers, y ese libro se llama The Alliance y es un libro que está escrito por el fundador y chairman de LinkedIn y dos coautores más, y plantea justamente un modelo intermedio espectacular para la situación actual. Lo que ellos hacen es analizar prácticas de empresas tecnológicas en el Silicon Valley Y ellos dicen bueno, en el pasado estaba el life employment. Nuestros abuelos entran a trabajar para form motor company y se jubilaran ahí. Eso terminó, porque la vida media de las compañías es muy inferior a la vida media de nuestro período laboral. Y el otro extremo es el free agent, y el free agent tampoco es bueno, porque para que haya desarrollo hace falta compromiso y hace falta inversión. Dice ¿cuál es la solución? La solución es The Alliance. Entonces lo que ellos definen es que ven a la pirámide organizativa como tres estratos de.

Claudio Fernández Araoz: 26:57

Si quieres, the Alliance En la base de la pirámide es un rotational alliance. Entonces qué es eso? No sé un elever que tiene sus programas de trainiz, contratan mucha gente que no necesariamente tiene que estar totalmente alineada con los valores de la organización. Entonces tú les das entrenamiento, una experiencia inicial, les pagas y lo que ellos te dan es scalability Te permite ser más grande, tener más alcance. Y lo que En el centro de la pirámide que es la base del libro, hay, no un rotational, hay un transformational alliance, o sea una organización precisa entrar a un nuevo mercado, lanzar un nuevo producto, implementar un nuevo proceso. Entonces busca a un especialista Nos ayudas a penetrar este nuevo mercado, entrar en este nuevo país, implementar este nuevo proceso o lanzar este nuevo producto, porque la persona ayuda a la organización a transformarse, a hacer algo que no podía hacer, digamos, pero bueno, te da.

Claudio Fernández Araoz: 28:09

Precisas hacer dos cosas bien para este tipo de transformaciones de The Alliance como organización Uno, tener un buen alumni network y tratar bien a los alumnos. Y dos, tener una forma de capturar ese capital intelectual que la persona aporta para que quede en la organización. Y después, en la cúspia de la pirámide, hay un foundational alliance Y el modelo tiene incluso lo que llaman un covenant. Un covenant no es un contrato formal, es como una alianza, es como la alianza que Dios hizo con Moissé. Digamos Que es un compromiso mutuo y recíproco. Entonces creo que las empresas tienen dos ventanas de oportunidad uno en el transformational alliance y otro en ver las perspectivas de aprovechar más a su talento en manera global, cosa que veo con la tecnología, el trabajo virtual, como estamos teniendo hoy esta conversación, te permiten hacerlo desde cualquier parte del mundo.

Luis Carvajal: 29:13

Hay un tema que no hemos hablado. No sé si estamos pasando de tiempo, pero ya digo que tendría tantos temas que hablar con ti, que me da rabia, pero es sobre retención. Porque ahora, en un entorno donde efectivamente la este talento es escaso, es una economía cada vez más global, como dices tú, donde existe la posibilidad de vivir en un país y trabajar en otro sin moverte donde ese talento va a estar más demandado. Algunos son incluso pimadonas, son pocas estrellas del rock porque saben que son muy escasos. ¿cómo puedes asegurarte o qué estrategias puedes hacer para que esa gente se mantenga en tu compañía de alguna manera?

Claudio Fernández Araoz: 29:51

Perfecto, mira, fantástica la pregunta. Y por ahí hay otro pequeño tema que no hablamos, que por ahí. Luego te agrego un comentario. Pero respecto a esta pregunta me parece fantástico porque la redacción es clave. Mucha gente se preocupa, bueno, como contrato gente y no se preocupa por retenerla que tiene. Es absurdo, es como querer llenar un vaso de agua que tiene un agujero abajo, primero taparle el agujero y luego intenta llenarlo.

Claudio Fernández Araoz: 30:14

Digamos, entonces, hace varios años, cuando estaba todavía en Egon Sender, uno de los roles que tenía, el liderazgo del desarrollo del capital intelectual y me decidí a analizar, mirando la base de datos global, el valor que agregábamos a los clientes. Y una manera importante de medirlo es calcular lo que se llama el stick rate de los candidatos regrutados. Que eso quería decir? cuando regrutábamos una persona por un cliente, cuánto tiempo permanecían con ese cliente en esa posición o promovido a su nivel más alto. La conclusión fue que el stick rate de la firma por lo menos yo analicé todos los procesos de contratación de candidatos en todo el mundo durante dos años enteros Stick rate promedio era del orden del 80% al cabo de tres años, lo cual es muy bueno, digamos. Porque, digamos las necesidades cambian, las empresas cambian y además, cuando tú contratas alguien de afuera es porque el desafío es muy difícil.

Luis Carvajal: 31:23

No consiguen sucesión Y en muchos casos la gente, digamos los de adentro no le dan la bienvenida a este parque de afuera le tiran cáscara de banana para que se rompa la nuca camino al corner office.

Claudio Fernández Araoz: 31:39

Ahora, lo que es interesante, pues dije bueno, ese 20% que se vante de tres años eran buenos candidatos o malos? y parecían ser muy buenos porque el 85% de ese 20% que se iban se fueron a posiciones superiores, con lo cual te muestran que eran personas competentes y con alto potencia. Entonces contactamos centenares de ellos para ver cuál ha sido el driver inicial de su decisión de irse, y eran fundamentalmente tres cosas. Primero, un bad boss, digamos. Repudió tu pregunta de retención, o sea la gente más que organizaciones. Deja malos jefes, digamos.

Claudio Fernández Araoz: 32:19

Segundo una falta de apoyo en el proceso de integración, pero tercero, y era el más importante, la falta de oportunidades de crecimiento, digamos. Entonces vuelve al tema de potencial, es decir, la gente hoy busca dos cosas, digamos. Primero, busca la posibilidad de transformarse en una mejor versión de sí misma, y esto lo demostró totalmente. Por eso es tan importante ver el perfil de potencial de cada persona para ayudarlo a desarrollarse donde puede llegar más lejos, que beneficia tanto a esa persona como a ella. El segundo tema, que este sí es un tema más importante, es el del propósito. Dan Pink tiene un libro lindísimo que se llama Drive, que dice bueno, qué es lo que motiva a la gente? Y creo que el tema del propósito se ha aumentado más con la pandemia, es decir confrontados con la propia muerte, creo que mucha gente empezó a pensar que, digamos, the problem with the rat race is that even if you win, you are still a rat. No, gente, entonces creo que hay una búsqueda muy importante. Entonces para eso tienes que ser muy transparente. Y esto lo ato con un punto que no mencionábamos, que estaba vinculado al tema del potencial. O sea, yo mencioné estas cuatro características curiosidad, insight, engagement y determinación. Pero bueno, aún un psicópata tiene estas cuatro Una gran curiosidad e insight para planificar el clima en perfecto, una gran capacidad de engagement para llevar a la víctima al sitio y una gran determinación para aplicarle. 27 puñadas por espalda O sea.

Claudio Fernández Araoz: 34:09

Lo que hay que buscar, además, a cuatro condiciones, es una quinta, que es la motivación correcta, lo que Jim Collins encontró como de definitive characteristics of the level five leaders, que es esta combinación paradójica de un absoluto compromiso junto con una profunda humildad personal. Si gente que quiere subir la montaña más alta, pero no por motivos de ego, no por motivos egoístas, sino porque lleva en la sangre, en el ADN, esa motivación por construir algo más grande que ella. A perspectividad, digamos, estas gente, como bien dice Jim, usa la ventana y el espejo de manera muy distinta, es decir la ventana para mirar a los demás, para atribuirles crédito cuando las cosas van bien, y el espejo para echarse la culpa a sí misma cuando las cosas van mal. Entonces esta es una condición muy importante. Así que creo que las firmas que no hacen un gran aporte social no tienen un buen propósito. Les va a costar mucho más atraer y retener gente Y luego lo que tienes que hacer es ver esas tres condiciones de autonomía o si va de desarrollo personal y bueno y el propósito como decía.

Luis Carvajal: 35:27

Y esta quinta, que no hayas mencionado antes, es de verdad, te lo iba a haber recordado es tremendamente importante, crecientemente más importante, esa parte casi del líder humano, humanitarian leadership. No sé qué es ese sentido de responsabilidad más allá de uno mismo, por el rol que tienes. Vamos fatal de tiempo, pero me gustaría que me contaras a los que nos están oyendo consejos. Se han dado cuenta? efectivamente somos muy malos contratando a gente. No le digo el tiempo suficiente. Yo quiero mejorar en cómo contrato a gente. Yo quiero mejorar en cómo desarrollo a gente. Yo quiero mejorar como retengo a gente. Por dónde empiezo? ¿qué puedo hacer?

Claudio Fernández Araoz: 36:08

Bueno, creo que lo primero que se puede hacer es digamos uno.

Claudio Fernández Araoz: 36:17

Si ya están convencidos de que esto lo tienen que hacer, aprender a hacer. No quiero recomendar mis publicaciones, pero yo dono todos los royalties de mis publicaciones. Por ejemplo, en España la primera edición de mi libro está publicada por Litz. Se llama Rodiante de los Mejores. Es un manual sobre cómo triunfar. Rodiante de los Mejores desde entender nuestros propios ejos, entender por qué es tan importante, entender por qué es tan difícil decidir cuándo cambiaron a persona, decidir qué característica buscar en esa persona, decir cómo y dónde buscarla, aprender a evaluarla bien, maximizar la probabilidad de motivación y atracción e integrarla de la mejor manera. Mi libro siguiente que se quedanó, el Action Go The World para como el mejor libro de chat del mundo en inglés es Not The Howard Watbateju no está traducido al español y esto lo actualiza y lo lleva a un nivel más amplio, no solo con tratar gente, sino también evaluar los talentos internos, evaluar el potencial, desarrollarlo mejor y aplicaciones prácticas para construir un mundo mejor, hasta para la elección de un presidente. Y hay muchas otras cosas que se han publicado. Realmente, howard Research Review tiene artículos espectaculares. Hay uno que se llama The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad, que lo escribí junto con Nitin Noria, que era el lean de HBS en ese momento, y Boris Royceberg, donde hay un proceso, digamos. Así que yo creo que se puede hacer muchísimo, en primer lugar aprendiendo sus mejores prácticas y están publicadas, y lo segundo, creo que hay que poner incentivos para que esto se haga en la organización. Por ejemplo, jack Welch él fue un gran amigo, digamos, y él en su momento fue considerado el líder del siglo pasado y lideró, cuando tomó allí, la mayor creación de valor corporativo de la historia de la humanidad hasta ese momento los billones de dólares en 20 años. Y este hierme contó, dice mirá, cuando yo empecé como junior manager en G, me equivocaba en el 50% de mi decisión a gente. 20 años después, me equivocaba en el 20, o sea, la verdad que es muy difícil, o sea, si a Jack Welch le llevó 20 años bajar 20 años y como yo recordé 3 matrimonios, ¿no, bajar de 50, 20% de error es brutamente difícil. Pero una de las cosas que él hacía era para fomentar el que la gente hizo. Esto bien, crea un incentivo.

Claudio Fernández Araoz: 39:14

Entonces, analizando que él llamaba el HBA, que era el Hiring Batting Abrages, cada vez que alguien, un grupo de personas, decidía sobre una point, un nombramiento de una persona a cada uno le preguntaba ¿estás a favor o en contra? Y no podía decir depende. Digamos ¿no? Y él lo anotaba y un año después él revisaba cómo le iba la persona. Entonces, al hacer esto, tú logras tres cosas. Primero, separas el trigo de las isañas, es decir porque hay gente que son buenos manas y pero son fatales son el típico bueno con la metralladora y hay otros que son muy buenos. Segundo, si la persona sabe que va a ser evaluada en función de esa decisión, va a invertir el tiempo y el esfuerzo para hacer una contratación mejor. Tercero, eso va a ayudar a que la persona esté cerca a la persona contratada, lo cual va a ayudar a la integración. Entonces creo que digamos hay que estudiar, hay que aprender, pero también hay que ponerlos incentivos, porque el espíritu fuerte para la carne es débil.

Luis Carvajal: 40:23

Claudio, me quedaría, como te he dicho, mucho más tiempo hablando De verdad que te agradezco que hayas estado con nosotros y yo creo que hay muchas conclusiones muy interesantes para los que nos han escuchado.

Claudio Fernández Araoz: 40:36

Un placer. yo también me quedaría todo el tiempo de que era así, Y ojalá pronto nos veamos también en The Flash.

Luis Carvajal: 40:43

Exacto, Ya sabes que espero verte Cuando vengas a Madrid, por favor avisa, y nos tomamos un café que me encanta verte.

Claudio Fernández Araoz: 40:51

Bueno, un abrazo grande y muchísimas gracias, luis, por invitarme, un placer y un privilegio.

Luis Carvajal: 40:56

Bienos de. Gracias a ti, de verdad Gracias. Aunque ya nos hemos pasado por mucho los 30 minutos aproximados que intento mantener, no quiero irme sin antes dejaros alguna reflexión de lo que hemos contado hoy, y es que Claudio, con su enfoque tremendamente analítico y empírico, nos ha revelado cómo el talento es la piedra angular del éxito empresarial. Nos ha recordado algo fundamental La diferencia entre un trabajador promedio y uno sobresaliente es abismal, especialmente en roles complejos. A pesar de esta realidad, sorprende cuán poco énfasis se ponen a aprender, a seleccionar y desarrollar a las personas adecuadamente. Imaginad cuánto más próspero sería nuestro mundo si mejoráramos en elegir y desarrollar talento especialmente relevante en los niveles de liderazgo. Una de las lecciones que nos ha dejado es lo que hace Amazon. Establecer un alto estándar en la selección de talento es una fuente inegable de ventaja competitiva, pero igual de importante es quién y cómo se evalúa ese talento. Una mala evaluación puede desencadenar una dinámica tremendamente negativa y de destrucción de valor, desperdiciando además el valor posible de algunas personas con mucho potencial.

Luis Carvajal: 42:14

En este mundo que nos ha tocado vivir, cada vez más incierto, el potencial de una persona se convierte en su activo más valioso. No se trata solo de habilidades o experiencias, sino de características como su curiosidad, externo o interno, su insight o la capacidad para tomar decisiones y conectar puntos, su engagement o la capacidad para movilizar personas, su determinación y sin olvidar su motivación humanista, ética, que va más allá de su persona. Ahora la pregunta es ¿cómo podemos mejorar en estos aspectos? La respuesta que nos ha dado Claudio es doble. Primero, a través de la educación y el aprendizaje.

Luis Carvajal: 42:50

Existen técnicas y conocimientos que nos pueden hacer mejorar la selección y el desarrollo de talento. Os dejaré ejemplos de libros de por dónde empezar en la descripción del episodio. Y, segundo, estableciendo los incentivos adecuados en nuestras organizaciones que alinen el crecimiento personal con los objetivos empresariales. Espero que este episodio os haya ayudado a comprender mejor por qué escoger, formar y retener personas puede ser uno de las palancas más importantes que debe tener cualquier directivo en cualquier organización. Si te gusta talent Pills, no olvides de suscribirte y compartirlo con tus amigos y colegas. Soy Luis Carbajal y nos vemos en el próximo episodio.