SPEAKER_01 0:00

bienvenido a talent pills un podcast de unos 30 minutos por episodio para dialogar de talento y liderazgo con figuras destacadas de diferentes ámbitos juntos compartiremos ideas y perspectivas frescas que te puedan ser útiles en tu vida diaria y tal vez te hagan reflexionar comenzamos En el episodio de hoy tenemos la fortuna de hablar con Verónica Pascual, hasta hace poco CEO de ASTI Mobile Robotics, una empresa líder en robótica industrial de transporte horizontal de mercancías y hoy es presidenta de la Fundación ASTI, que se dedica a la promoción de las ciencias y la tecnología en los niños, ayudando a que nuestros jóvenes no solo tengan vocación, sino que además crean profundamente que se puede desarrollar tecnología puntera desde España para el mundo. La trayectoria de Verónica destaca como la de una emprendedora visionaria que transformó el negocio familiar de sistemas de transporte y manutención de sus padres en un referente europeo en ingeniería y fabricación de vehículos autónomos. Bajo el liderazgo de Verónica, Asti Mobile Robotics experimentó una profunda y casi radical transformación con una expansión internacional fuerte, que finalmente fue adquirida por el gigante industrial ADB. Examinaremos con Verónica cómo ejecutó una visión transformadora liderando un cambio de negocio drástico, impulsando una internacionalización de la compañía y en última instancia su venta a ABB. Muchas gracias, Verónica, por estar conmigo y conversar con nosotros en Talent Hills.

SPEAKER_00 1:28

Pues muchísimas gracias a ti, que es toda una ilusión.

SPEAKER_01 1:31

Como siempre, me gustaría empezar contando un poco tu vida, pero cuéntanos cómo llegaste a hacerte cargo de Asti y cuál fue esa trayectoria que tuviste ahí.

SPEAKER_00 1:42

Te cuento quizás un poquito desde antes. Yo he tenido la suerte de nacer en una familia que me ha inculcado mucho el amor a la tecnología, porque mi padre es ingeniero y desde niña siempre he me ha llevado mucho al mundo de sus colecciones de motores y yo que de niña solo quería estar en la estación de tren de Burgos, fijaos qué frío, viendo trenes porque me apasionaban. Bueno, el caso es que entre los 3 y los 18 años yo he vivido en 6 países y he aprendido 5 idiomas porque también mi familia me ha traído esta parte de que el mundo es global, que hay que abrazar la diversidad, que hay que respetar las diferencias. Entonces, entre esta parte internacional, tecnológica, volví a España a hacer COU en aquel momento y luego aeronáuticos y me fui a hacer un MBA en el último año de aeronáuticos mientras hacía el proyecto por las noches hice un MBA en alternancia mientras trabajaba para Buick para una constructora para la cual luego me fui a montar un espino financiero con ellos me iba a montar un espino financiero con ellos cuando me llama mi familia porque tiene una situación bueno diría de fundamentalmente de cansancio vital de los fundadores que de alguna manera ha permeado al negocio y entonces me llamaban para pedirme ayuda porque la compañía no estaba en su mejor momento y entonces yo dejo lo que estoy, bueno, reflexiono en cuanto a cómo hacerlo y dejo lo que estoy haciendo.

SPEAKER_01 3:00

Porque Asti la fundan tus

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padres, la original. Eso es. La Asti inicialmente, que Asti viene de automatismos y sistemas de transporte interno, Asti la fundan inicialmente mis padres en 1982 y yo me uno a la compañía en septiembre de 2003 y con un acuerdo de estar dos años trabajando con ellos para ayudar a recuperar la situación y que luego ellos ya buscan o ya conjuntamente buscamos la manera de darle continuidad, pero yo retomo mi carrera internacional, lo que no sé, no sé desde luego en aquel momento, es que iba a reconectar con ese ser emprendedor, con ese gen emprendedor que llevaba, porque yo vengo de hija y nieta por ambas ramas de emprendedores. Sí, sí. Y entonces decido, en ese momento ocupo la posición de dirección general, al cabo de esos dos años que paso por diferentes puestos de la compañía y ayudo en muchos frentes, tomo la dirección general y decido iniciar el proceso de compra del 100% de las acciones que completó en 2008.

SPEAKER_01 3:57

¿Y es algo que lo planteaste desde el principio? Porque al principio era solamente ayudar a tu familia a reflotar la situación de la compañía, pero poco a poco te das cuenta que estás al frente de verdad y que ves que hay un proyecto mucho más bonito. ¿Cuándo desarrollas esa visión de cambiar, transformar esta

SPEAKER_00 4:17

compañía? Bueno, efectivamente, el inicio es sobre todo entender entender a los clientes, entender el equipo, entender dónde están nuestras fortalezas y cómo ayudar a hacer frente a la situación que nos encontrábamos. Conforme va pasando el tiempo, pues descubres, descubres no solamente el potencial que tiene el equipo, el potencial que tiene tu misión empresarial, lo muchísimo que estás ayudando a determinados clientes en transformar sus procesos industriales gracias a la tecnología, pero por otro lado también descubres de esos clientes que cada vez quieren menos soluciones esa medida, quieren ser menos laboratorio de tu tecnología, quieren soluciones que ya estén súper contrastadas y que les ayuden en un plazo más corto de tiempo a transformarse y por otro lado pues yo tenía ese sueño de hacer la compañía lo más internacional posible porque sobre todo en aquel momento trabajaba en España, en algunas regiones de España y yo quería hacer la compañía internacional y para eso significaba escalar, entonces se aunaban por un lado la necesidad de nuestros clientes que ya eran corporaciones industriales relevantes que estaban con sedes en muchos países del mundo. Entonces, crecer dentro de esas corporaciones y tienes una solución que permita transformarse con escala y de manera robusta y sostenible era, no voy a decir fácil, pero era relativamente fácil, ¿no? Porque tienes el cliente adecuado, tienes la solución adecuada, tienes el equipo con el talento y los valores adecuado. Pero bueno, ahora hay que hacer que todo esto pase. Y la manera de que pasara era transformar la compañía del tipo de soluciones que llevaba a cabo, que era fundamentalmente transportadores y soluciones que ocupaban un espacio físico permanente en el tiempo, a robótica móvil, vehículos en conductor, que lo que hacen es transportar mercancía y conectar procesos. Eso te permite tener layouts, disposiciones industriales súper flexibles, que evolucionan en el tiempo con mucha facilidad. Entonces, vuelves a hacer algo que es a la medida del cliente, porque te adaptas a su layout, te adaptas a su proceso, pero con una tecnología que es muy escalable y muy configurable.

SPEAKER_01 6:14

Y mucho más flexible, claro. Exacto. Hay que recordar que esto, cuando tú subes a Asti, tienes 24. Exacto. Y cuando decides comprarlo, 26. Sí. No está mal. Y

SPEAKER_00 6:23

completo la compra

SPEAKER_01 6:26

en 28. Y ese proceso de compra es algo natural porque es una empresa familiar, en el fondo pertenece a tu familia, pero sin embargo tú decides que quieres comprar el 100% de las acciones de la compañía.

SPEAKER_00 6:34

¿Cómo

SPEAKER_01 6:35

lo vives en tu familia? Desde la perspectiva de tus padres lo ven como algo, una suerte. ¿Cómo lo vivisteis en casa?

SPEAKER_00 6:42

Pues muy bien, como todo en la vida, íbamos hablando las cosas, muchísima comunicación, que creo que es clave en todas las organizaciones, en todos los sistemas y más aún en una familia, porque además a veces en las familias se dan más cosas por hecho. Porque hay veces más información en las palabras que no se dicen que en las que se dicen. Pero ser capaz de expresar que había una oportunidad para, por un lado, poder hacer un proyecto de transformación que no pusiera en juego el patrimonio familiar y que, por un lado, concluyera una etapa y empieza una nueva. Es un modelo de transferencia generacional alternativa, digamos. Pero no lo entendieron, no solamente lo entendieron bien, sino que hicieron propia la idea y buscamos la mejor manera para hacerlo en el proceso de compra para poder también con el rendimiento positivo que iba teniendo la compañía a lo largo de los años ir pagando la deuda que tenía.

SPEAKER_01 7:38

Y luego imagino que estarían orgullosísimos de lo que has conseguido.

SPEAKER_00 7:41

Bueno, y luego a lo largo de los años han estado muy contentos, sí.

SPEAKER_01 7:45

Oye, y el proceso, claro, ahí estamos hablando de efectivamente cambiar el modelo de negocio. Hay una parte de internacionalización que me gustaría que me cuentes y también otro proceso de cambio tecnológico, porque ir a un modelo de robótica autónoma, que no sé que estáis en Burgos, cómo era de fácil encontrar el talento, cómo fue ese proceso de transformación interna para esa transformación tan profunda de tecnología de base, ¿no?

SPEAKER_00 8:09

Bueno, pues hubo varias claves. Por un lado, en lo que se refiere al equipo, es indudable que hay muchas veces ciertas barreras internas porque, bueno, pues oye, estás haciendo un negocio que se te da bien, tus clientes están contentos, dices ¿y por qué cambiar? Pero bueno, y ahí es donde nace, yo siempre hablo de la casa grande y la casa pequeña, o sea que desarrollamos un equipo pequeñito porque a veces si tú quieres que una nueva planta crezca y florezca no la puedes poner en medio de un bosque que esté muy ocupado. Necesitas generar un espacio. Entonces con varias personas de dentro del equipo más algunas personas que contratamos en el mercado pues fuimos desarrollando poco a poco esta actividad de los AGV vehículos de guía automático y fue funcionando bien los clientes estaban contentos teníamos una serie de competencias clave tanto soft como hardware que eran muy adecuadas para hacer este paso y eso digamos de manera natural cuando tú generas espirales positivas y vas dejando que esa semilla crezca que esa planta crezca que toma cierta velocidad y entonces de manera natural ya no hace falta convencer a nadie porque todo el mundo entiende el valor de esa casa pequeña que se convierte en nuestra nueva casa grande. Y poco a poco fuimos mudando la actividad de la compañía a esa nueva actividad. De una manera, digo poco a poco, que se hizo en relativo poco tiempo, pero se hizo de manera poco abrupta, poco forzada, porque vino a raíz de demostrar que ahí había el paso a paso, el demostrar que ahí había una oportunidad.

SPEAKER_01 9:46

Y me contabas también que lo hiciste sin tener necesidad de traer estrellas del rock

SPEAKER_00 9:51

en el mundo robot. Bueno, en cada etapa del camino pues por supuesto vas cambiando pero sobre todo en los inicios pues era un equipo muy pequeño en Burgos no hay tanto talento en España que sepa de robótica y mucho menos en aquel momento entonces lo que teníamos que hacer era desarrollar el talento que teníamos en casa y combinar la robótica es riquísima, esto nos da para otra conversación pero suma un montón de competencias que son muy potentes la mecánica, la electricidad, la electrónica todo lo que tiene que ver con la conectividad, la energía, la cinemática, la navegación... La creatividad. Claro, y la creatividad. Y luego, sobre todo, es unir a todo esto para que hagas, al final, un vehículo que se comporte de manera acorde y que cumpla su función de manera sostenible, robusta, etc. Entonces, teníamos esas competencias, pero lo que hacía falta era combinarlas de una manera que pudiera llegar al resultado, esa robótica. Y bueno, por supuesto, contratamos gente en el mercado, pero fuimos... O sea, sin grandes locuras, sin grandes fichajes súper... Eso, grandes estrellas. Fue más a través de hacer crecer la cantera, hacer crecer al equipo que ya estaba. Bueno, indudablemente pasamos de 20 personas a casi 400. Entonces, contratamos a mucha gente en el mercado. Pero fue sobre todo gracias al crecimiento del talento dentro de la organización.

SPEAKER_01 11:13

Y también me contabas que en todo este proceso de transformación tan profunda había ciertas cosas que mantenías constantes, ¿no? De propósito, de valores, de legado.

SPEAKER_00 11:21

Efectivamente. la misión de la compañía aunque no estuviera declarada como tal en sus inicios pero era ayudar a nuestros clientes a ser más competitivos gracias a la tecnología y nosotros abrazamos esa misión que es ayudar a esos clientes a ser más competitivos añadimos más flexibles y reducir sus tiempos a mercado porque en el mundo actual en el que todo cambia a una tal velocidad la industria el reto más relevante que tiene es tener un proceso industrial muy competitivo pero también muy flexible para poderse adaptar a lotes pequeños cambiantes a como decíamos decía antes, ¿no? Disposiciones de fábricas que tienen que cambiar porque van cambiando los productos, va cambiando su configuración. Entonces, bueno, pues abrazamos esa misión, la hicimos propia y la enriquecimos gracias a nuestra aportación tecnológica. Y también abrazamos muchos de los valores que tampoco estaban como tal tan declarados, pero en una compañía con una enorme vocación al cliente, con una enorme capacidad de esfuerzo, compromiso. Nosotros hablábamos mucho de la energía de él, ¿no? Un equipo súper apasionado, preparado para llegar al mundo a romper barreras, ¿no? y no hacer lo que ya existe porque esto no existe y había que crearlo el trabajo en equipo la innovación la innovación del departamento de innovación la innovación transversal percibida como un conjunto de personas en una organización al servicio de un propósito y que tienen esas gafas de la innovación para todo lo que hacen y luego trabajábamos mucho también esa parte del respeto y la humildad porque teníamos que ser muy humildes porque hay muchas cosas que no sabíamos y que íbamos descubriendo por el camino aprendimos a trabajar con clientes de muchísima envergadura para los que pues y fuimos aprendiendo a lo largo del viaje y todo esto con un respeto enorme hacia lo que íbamos descubriendo y también con una enorme humildad para saber lo que sabíamos, lo que no sabíamos y lo que teníamos que descubrir.

SPEAKER_01 13:03

La humildad fundamental que es una de las variables fundamentales para poder aprender si no tienes

SPEAKER_00 13:06

humildad. Sí, sí, la soberbia desde luego no te ayuda, sí.

SPEAKER_01 13:09

Y en este contexto, ¿cómo crees que transformó la cultura? ¿El hecho de verbalizar esos propósitos, esos valores, ayudó a transformar la cultura, a acelerarla? ¿Cómo lo viviste esa parte?

SPEAKER_00 13:20

Bueno, hubo varias palancas, o sea, una sin duda alguna fue la comunicación con el equipo, eso es fundamental y comunicar no solamente significa decir las cosas comunicar significa conectar a toda la organización que va cambiando mucho a lo largo del tiempo porque el proyecto cambia y por ende la organización debe cambiar yo tenía que cambiar, todos teníamos que cambiar pero saber comunicar con la organización para que todo el mundo sintiera ese propósito como propio lo famoso que hemos oído mil veces de poner piedras o construir catedrales todo el mundo tenía que sentir que estábamos ...construyendo esta catedral... ...cada uno desde su dimensión... ...eso es fundamental... ...propósito compartido... ...trabajábamos muchísimo... ...las reuniones de compañía... ...en la que explicábamos todo... ...dónde estamos, dónde vamos... ...dónde nos estamos cayendo... ...en qué tenemos que poner más refuerzo... ...para que todo el mundo entendiera... ...qué es lo que había... ...desde los economics a los intangibles... ...a los cualitativos, los cuantitativos... ...eso era muy importante... ...dos, una palanca también muy importante... ...fue el desarrollo del equipo... ...y el trabajo con el equipo... porque como digo, nacimos de nosotros mismos, no fue a partir de super mega fichajes estelares, sino a partir de ir contratando y ir creciendo nosotros. Y tercero, diría, nosotros trabajamos mucho la parte de la gobernanza, que eso nos ayudó mucho. Desde una etapa muy temprana creamos un consejo asesor con independientes, ese consejo asesor durante un tiempo y luego consejo de administración, iba capturando personas con competencias muy importantes importantes para el plan estratégico que estábamos desarrollando. Porque cada etapa del plan necesitabas cosas distintas y por ende necesitabas perfiles distintos que vinieran, no del sector, porque era muy difícil, pero sí de la industria, de diferentes ámbitos, para ayudarte a ver lo que no podíamos ver porque no conocíamos. Entonces eso nos ayudó mucho también. ¿Y

SPEAKER_01 15:13

en quién te apoyabas? Porque tú estabas bastante sola en el fondo. Estabas como primer ejecutivo liderando este proceso de transformación. ¿Tenías gente en tu equipo buena? ¿Cómo conseguiste decidir oye, la parte de la gobernante es algo importante, voy a ayudar desarrollando un consejo

SPEAKER_00 15:24

asesor? Bueno, yo he dedicado mucho tiempo a la formación, ¿no? Entonces hice, bueno, he hecho un montón de formaciones. Hice el MBA, pero luego me fui al IE, hice el Exemplos, que es de psicología positiva aplicado al liderazgo de la estrategia. Hice otro programa también de management. Luego me fui a Harvard, Stanford, a INSEAD, a hacer cursos de verano. O sea, yo soy una obsesionada de que hay que formarse, de que uno no se puede quedar quieto, que hay que adelantarse a lo que va a venir. Y entonces, bueno, pues como parte de esa formación, yo iba viendo perfiles que me interesaban mucho que me parecían que podían aportar tanto a la compañía, pero yo no les podía fichar, no tenía dinero ni recursos para poder, pero sí la vida está, estamos rodeados de personas valiosísimas que están encantados de contribuir con proyectos que signifiquen algo para ellos en los que puedan contribuir de una manera activa, hay tanta gente, entonces desarrollamos un modelo que se llamaba el modelo de compañeros de viaje, que era con gente que sobre todo estaba a lo mejor cerca de la edad de jubilación, que salía de grandes corporativos con muchísima experiencia pero que estaban ilusionadísimos con contribuir en proyectos como el nuestro entonces estas personas contribuían con el equipo y entonces desarrollaban proyectos de transformación industrial de nuestra transformación industrial, de nuestros procesos, del modelo de gestión del talento hicimos muchísimas cosas gracias a estos compañeros de viaje y por supuesto a esa humildad y respeto que tenía el equipo por desarrollarse, por aprender, por crear esa catedral y también por demostrarnos a nosotros mismos que desde España podemos podíamos hacer una tecnología diferencial que fuera de gran impacto en el mundo. Y luego en la parte de gobernanza, pues lo mismo. O sea, a lo largo del viaje, identificando personas que eran muy interesantes y con toda la valentía, pues diciéndoles, oye, si me puedes ayudar, yo te lo hago. Entonces, bueno, y así lo fuimos haciendo poco a poco.

SPEAKER_01 17:13

Y en ese proceso, tu equipo, ese es claramente el rodearte de los mejores, no siempre en tu equipo ejecutivo, pero en tu equipo ejecutivo también fuiste capaz de tener gente en que desarrollaste, creciste con ellos, ¿tuviste, fuiste capaz de ser un equipo ejecutivo?

SPEAKER_00 17:26

Total, total. Yo tenía un equipo súper comprometido, bueno, todo el equipo, toda la organización y el equipo ejecutivo también, por supuesto. Potente, comprometido, no sé, eran ejemplo de los valores que nosotros queríamos llevar a la organización. Luego, por supuesto, conforme fue evolucionando el tiempo, también fuimos captando talento cada vez más internacional. Yo tenía esa vocación de que la compañía tenía que crecer a nivel internacional y no puedes crecer a nivel internacional si tú no eres internacional, porque creo que el mundo es diverso y la diversidad solo se responde desde la diversidad, no solamente de género, sino de cultura. Entonces, bueno, ya en sus etapas finales la compañía llegó a tener hasta 15 nacionalidades, que eso para mí era muy importante y entonces ese equipo ejecutivo y ese conjunto de la organización tenía que ser clave del ejemplo de esa diferenciación que nosotros queríamos tener y de esa capacidad de empatizar con nuestros clientes y ayudarles.

SPEAKER_01 18:20

Sí, de buscar referentes internos también en la organización. Exacto. Oye, y además de ese cambio cultural tecnológico hubo un proceso de expansión internacional muy fuerte en nuestro caso ¿cómo lo vivisteis? ¿cómo fue ese proceso de expansión?

SPEAKER_00 18:30

bueno inicialmente la primera etapa crecimos mucho con nuestros clientes teníamos la suerte de tener los

SPEAKER_01 18:36

clientes habituales que tenía antes

SPEAKER_00 18:38

bueno sí algunos sí y otros muchos que fuimos desarrollando desarrollamos en España crecimos a Portugal Italia Francia rápidamente y a partir de ahí bueno pues fuimos siguiendo clientes en el mundo y Eso fue fantástico porque es un modelo un poco automóvil, de los proveedores de automóvil que acompañan a sus clientes en el mundo y van estando cerca de esos clientes porque lo que buscan es compañías que les ayuden a transformarse, pero no de una manera distinta planta a planta, sino que buscan homogeneizar y estandarizar la manera de hacer. Y eso, por un lado, era fantástico porque esa ambición de querer acompañar a esos clientes nos imponía a nosotros un crecimiento internacional. Dos, una vez íbamos creciendo en esos países, pues ya era modelo gota de aceite, expandirte en esos países, crear un modelo hub, irte desarrollando, ir buscando clientes en la región, desarrollando partners y el tercero fue pues con alianzas, alianzas con otras compañías de tecnología que tenían tecnologías complementarias a las nuestras y buscar hacer propuestas de valor enriquecidas que pudiéramos llevar no solamente a través de nuestro canal sino a través del

SPEAKER_01 19:45

suyo propio. ¿Y desarrollabais equipo local en cada uno de estos países finalmente

SPEAKER_00 19:47

desde aquí o contratabais locales? Depende, hicimos varios movimientos, o sea, en algunos países desde desarrollamos equipo propio, en otros países teníamos alianzas con partners y eran acuerdos comerciales, pero bueno, que entrañaban de nuevo un trabajo muy cercano, conjunto, y luego ya cuando entró Kingsight, cuando entró el fondo, entró precisamente para que pudiéramos hacer adquisición de compañías. Nosotros éramos una compañía súper sostenible económicamente, pero si queríamos poder aprovechar la fragmentación que existía en el mercado y hacer un build-up, una operación de compra de otras compañías competidoras, para hacer un conjunto más fuerte, sobre todo en un momento de cambio tecnológico en que la inversión en I+.D. era tan importante que merecía la pena sumar fuerzas para hacer ese proyecto de transformación tecnológica conjuntamente. Y entonces ahí procedimos a la adquisición. Adquirimos una compañía en Alemania y en Estados Unidos. ¿Y

SPEAKER_01 20:37

qué tal esos procesos de integración? Pues sobre todo, imagino que una cosa que te preocupaba a ti era preservar esos valores, preservar esa cultura que habías desarrollado, que hoy has sido referente, etc. ¿En esos procesos de integración es algo que te preocupaba o fue más natural de lo que...?

SPEAKER_00 20:49

Bueno, las integraciones siempre tienen entrañan siempre mucho más reto del que uno cree. Porque al final esto es un tema de personas y es de valores. Y bueno, sí que es cierto que tú a lo largo de las due diligence, de las auditorías, pues evalúas mucho que haya compatibilidad de valores con el equipo. Pero bueno, siempre uno yo creo que infravalora el esfuerzo que conlleva hacer una buena integración, sobre todo en la parte humana y de valores.

SPEAKER_01 21:15

Un desarrollo internacional. Bueno, al final es escalar una compañía. Y en ese escalado de compañía... Y una cosa siempre vemos que es un poco el dilema del fundador, ¿no? ¿En qué medida puedes empezar a ser un cuello de botella en decisiones o que se te mira a ti siempre para decisiones relevantes? ¿Cómo fuiste capaz de desarrollar un modelo que trascendiera un poco a ti, que no fueras la persona a la que mira todo el mundo en caso de que haya que tomar una decisión estratégica? ¿Es algo que tenías desde el principio o fuiste desarrollando poco a poco?

SPEAKER_00 21:42

Lo fuimos desarrollando con el tiempo. La compañía fue evolucionando muchísimo y yo siempre hablo de para ayudar a nuestros clientes a transformarse, la compañía se tenía que transformar y para que la compañía compañía se transformara nos teníamos que transformar nosotros entonces el estilo de liderazgo fue evolucionando muchísimo a lo largo del tiempo reconozco que siempre he sido factor muy aglutinador de la compañía o sea como ese pegamento que hacía que por los equipos de innovación con los equipos no de ejecución industrial con los equipos de comercialización o sea que hubiera ese pegamento en la compañía al servicio de una visión y de un propósito y luego de todo lo que hacíamos también fuera de la compañía a través de la fundación pero por supuesto la obsesión era que la compañía pues fuera escalable, ese liderazgo compartido, que los diferentes miembros del management, del equipo directivo, del equipo de gestión pues se desarrollaran ellos y que ayudaran a desarrollar a los equipos a su cargo y así lo hicieron.

SPEAKER_01 22:37

Y en ese estilo de liderazgo que dices que ha cambiado, ¿cómo crees que ha evolucionado tu propio estilo de liderazgo desde que tenías 24 a hoy que

SPEAKER_00 22:43

tienes

SPEAKER_01 22:49

casi

SPEAKER_00 22:50

30? ¡Ojalá! Pues ha cambiado mucho, ha cambiado mucho en los inicios pues también tienes más inseguridad entonces tienes más vocación de no sé si decir de control o de entender de entender, de comprender, de dominar y luego conforme va pasando el tiempo te das cuenta que es imposible dominar todo, es imposible controlar todo, controlar desde esa perspectiva de querer preservar, de querer ayudar y te vas convirtiendo más en un líder que trabaja más en la visión, en ese líder ejemplar que por supuesto de sea un ejemplo de los valores y que luego que dé alas a la organización que ayude al equipo a soñar y a ejecutar esa visión, escuchar muchísimo al equipo, a todo lo que nutrían, a cómo hacer esa visión posible, en cómo evolucionar nuestra tecnología, en cómo evolucionar nuestra manera de hacer, en cómo dar mejor respuesta a nuestros clientes, entonces ya no es tanto hacer, hacer sino crear ese contexto en que la gente florezca y darles alas, crear las autopistas para que esas gacelas corran de una manera ordenada.

SPEAKER_01 23:55

Sí. Nosotros hablamos de una competencia, de una cualidad en los directivos, que es la capacidad de ser soñador, que no hay tantos, desafortunadamente, el ser capaz de eso, de pintar ese sueño que otros siguen, que otros te acompañan y que hace que te haga más viable.

SPEAKER_00 24:08

Sí, soñar, que yo hablo siempre de soñar, pero que hay que atreverse a soñar, pero hay que atreverse también a ejecutar el sueño, que también conlleva mucha valentía, porque a veces el sueño no es exactamente lo que estás haciendo.

SPEAKER_01 24:18

No, no, estoy de acuerdo. Oye, y ¿Aprendizajes en ese proceso? ¿Algún error en el camino en el que te sientas que dices aquí que sirva de ayuda a la gente que está en esos procesos de escalado, de internacionalización que están...?

SPEAKER_00 24:31

Sí, bueno, aprendizajes infinitos, ¿no? Yo siempre digo que solo rompe platos el que lava y yo he lavado muchos platos. Hemos lavado muchos platos, hemos hecho tantas cosas. Entonces, bueno, lo primero es también crear una cultura que sea afín a la toma de riesgo, riesgo acotado y a equivocarse. Porque es que si no, es muy difícil hacer un proyecto de mucho alcance de impacto y de transformación si cada paso del camino tienes miedo de equivocarte. Eso, punto número uno. Luego, punto número dos, yo he trabajado mucho lo que llamaba lo de visión y consistencia. ¿Dónde quiero estar? ¿Dónde quiero estar en el muy largo plazo? Pero luego hay que hacerlo un poquito más tangible. ¿Dónde quiero estar en tres años o en cuatro años? Lo que fuera, lo que durara el business plan. Porque el business plan no solo economics. ¿Dónde quiero estar? ¿Dónde quiero estar en el mundo? ¿Dónde quiero estar en tecnología? ¿Dónde quiero estar en equipo humano? ¿Dónde quiero estar en organización? O sea, tratar de visualizar dónde queremos estar y qué decisiones tengo que estar tomando hoy para ir dando pequeños pasos que vayan absolutamente en línea con el destino. Y eso ayuda mucho porque primero facilita mucho explicar las cosas, porque todo está al servicio de ese sueño compartido que ha sido aterrizando. Por otro lado, en clave de es muy fácil hacerse trampas jugando al solitario es muy fácil tender a hacer atajos ver cosas que dices esto me sirve en el corto plazo pero no está exactamente alineado con el largo plazo y caer en la tentación de decir como esto funciona lo dejo como está y luego lo pagas caro entonces creo que para mí ese aprendizaje, esa recomendación es ser extraordinariamente consistentes con donde quieres estar con esa visión, con esa misión con esos valores y tomar decisiones que son muy duras en el viaje, ¿no? O sea, creo que a los líderes nos pagan para ser valientes y para tomar decisiones que son muy difíciles en muchos casos. O sea, soñar, ejecutar el sueño y para eso tomar decisiones muy importantes en el camino.

SPEAKER_01 26:37

Al final os convertisteis en un referente en el mundo de Robotics, desde luego en Europa, siendo una compañía española de Burgos que tiene muchísimo mérito. Tú también te has convertido en una referente como mujer emprendedora de éxito. ¿Qué crees, madre, por ese proceso has sido madre de dos hijos? Sí. ¿Cómo has vivido esa parte de... Odio hablar, pensar que es solamente tema de madres, porque yo creo que los padres también sufrimos lo mismo, ahora que soy padre. ¿Cómo habéis vivido ese proceso? Porque tu trabajo no es full time, como decía Jaime, es full life. Es full

SPEAKER_00 27:14

life, vamos. Y para varias

SPEAKER_01 27:17

lives. ¿Cómo has vivido ese proceso de ser capaz de combinar una vida personal lo suficientemente balanceada con un nivel de intensidad

SPEAKER_00 27:27

tan alto como el que has tenido? ¿Has sido capaz? Yo no diría que mi vida ha sido balanceada. Y me encantaría decir lo contrario, pero no es así. Yo le he dedicado muchísimo tiempo a la compañía, a ese sueño. Y, por supuesto, lo bueno es que he sabido entender y creo que he sabido comunicárselo al equipo, porque insistía mucho en esto, que tener un proyecto personal profesional, exitoso exitoso, hay muchas definiciones de éxito, pero que a ti te llena que genera impacto que tienes ganas de levantarte cada mañana y decir, oye me encanta lo que estoy haciendo pero sin dejar de hacer otras cosas como tener tus hijos, construir una familia eso es muy importante y esto es algo que yo me he repetido a mí muchas veces y lo he compartido con el equipo muchas veces y por eso yo era muy promotora de que en la compañía todo el mundo dedicara tiempo a la familia que no dejaran ese sueño de construir una familia de helado. ¿Y cómo se compatibiliza todo esto? Pues con un equipo maravilloso, un equipo fantástico en el trabajo y un equipo fantástico en casa, intentando dejar la culpa a un lado, que creo que la culpa muchas veces nos machaca, porque nos pone trabas donde muchas veces no las hay y nos hace a veces hacernos pequeñitos cuando no tenemos por qué hacernos pequeños. Y luego también compartir ese sueño con tu familia. Para mí, a mis hijos les encanta la robótica, desde niños y mamá y los robots y cuando veíamos de niños Iron Man en la tele es no mamá esto es el robot con el mono y a mí eso me encanta que es decir oye dedicas mucho tiempo a un sueño pero enseñas a través de ti con tu ejemplo a tus hijos a querer soñar y a querer hacer su sueño realidad y a que sientan que tienen que desarrollarse y que tienen que educarse porque son las herramientas que les van a permitir ser los mejores profesionales y las mejores personas en clave de valores el día de mañana Entonces, bueno, yo creo que el cualitativo es mucho más importante que el cuantitativo. Hay muchas familias que dedican mucho tiempo a ver la tele y otros pues dedicamos mucho tiempo a ver robots, a ver competidores en YouTube. Bueno, hemos hecho muchas

SPEAKER_01 29:37

cosas. Muy bien. Empresa de éxito llega un momento donde de repente se te acercan muchas compañías a lo largo de toda tu trayectoria. Pero llega una y decides que es el momento de vender.

SPEAKER_00 29:46

¿Cómo

SPEAKER_01 29:46

es ese proceso?

SPEAKER_00 29:49

Bueno, hombre, es un proceso que voy a decir emocionalmente difícil.

SPEAKER_01 29:53

¿Tu bebé? ¿Es uno de tus

SPEAKER_00 29:54

bebés? Totalmente. Primero mis padres le dedicaron mucha pasión y mucha energía. Yo compro la compañía, hacemos otro proyecto de desarrollo con muchísima pasión, con un equipo de intraemprendedores que sienten el proyecto como propio. Es una decisión complicada. Pero por otro lado, cuando se aproxima a bebé y propone la compra de la compañía, trae un proyecto muy robusto encima de la mesa. Un proyecto de expansión internacional que estaba absolutamente en línea con la visión estratégica. Nosotros tuvimos la ambición de declararnos muy pronto que queríamos ser líderes mundiales en la robótica móvil. Entonces, claro, había que poner en la balanza, yo quiero seguir con este proyecto, yo quiero seguir haciendo crecer este proyecto, pero voy a ser capaz de hacerlo crecer a la suficiente velocidad, viendo cómo está evolucionando el mundo. Fue una decisión muy difícil, creo que que no hablábamos antes de mandar a los hijos al extranjero, pues cuando tú decides que tu hijo tiene más posibilidades de prosperar, es una decisión muy dura, emocional, muy racional, pero que había que tomar. Y que fue muy trabajada con el Consejo de Administración también. Te

SPEAKER_01 31:11

apoyaste mucho en el Consejo.

SPEAKER_00 31:12

Muchísimo, sí,

SPEAKER_01 31:14

sí. Y en ese proceso, ¿qué aprendiste o qué consejo darías a gente que está en ese proceso? A lo mejor está pensando... Pues ha llegado el momento de que mi proyecto empresarial va a tener más éxito en manos de otro. De lo que has aprendido, de lo que has vivido, ¿qué consejo darías?

SPEAKER_00 31:32

Bueno, como todo en la vida, efectivamente todo depende de cuál sea el racional de la venta. Es distinto una venta porque ya no hay una sucesión generacional. Hay diferentes racionales, pero en el nuestro, en esta situación de ver cómo está evolucionando el mundo... tanto tecnológico como competitivo y querer crecer y evolucionar más rápido porque crees que es la solución más sostenible para el futuro de la compañía yo creo que lo primero y fíjate que en el mundo de la tecnología incluso en el mundo del emprendimiento es como tan común es pilotar el modelo y pilotar que significa probar las sinergias si va a haber unas sinergias evidentes con una determinada compañía prueba las sinergias aunque luego vaya a haber un proceso de compra detrás aunque tengas que congelar el valor de la compañía de las nuevas energías generados pero primero demuestra que las energías están y una vez están ya entrar en un proceso de compra en un proceso de integración que siempre en un corporativo pues tiene muchas muchas dimensiones pero antes de meterte en esa parte primero demostrar que está ahí ese valor que es el valor por el que tú tomas esa decisión tanto el corporativo

SPEAKER_01 32:43

como tú sí y ahora que has salido de ABB cuéntanos un poco qué estás

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haciendo qué quieres dedicarte bueno Bueno, pues después de tantos años trabajando en robótica, en liderazgo, en tecnología, en talento, he aprendido mucho en todo este viaje y quiero poner ese aprendizaje al servicio de otros emprendedores. Entonces he creado a través de nuestro family office un vehículo de inversión en otras compañías de base tecnológica que tengan una gran necesidad de escala, de escala internacional, de escala tecnológica, porque creo que ahí podemos aportar mucho. Por otro lado, la Fundación ASTI se funda en 2017 y trabaja todo lo que son las ciencias y la tecnología, la generación de vocaciones tecnológicas en los más jóvenes. Nosotros en ASTI veíamos como a través de la robótica y de la tecnología se destruía un tipo de puestos de trabajo para generar otros puestos de trabajo. Y por eso era fundamental desde la Fundación ayudar a los más jóvenes a descubrir la importancia de la tecnología, la importancia de poder desarrollar tecnología, y que la tecnología se desarrolla desde cualquier sitio. Nos nosotros en Madrid, alejo del monte, en medio del campo, y fuimos ahí los líderes europeos durante muchos años. Entonces, bueno, pues la Fundación ya tiene 12 sedes, bueno, llega ya a más de 5.000 niñas en la rama de STEM Talent Girl, que trabaja con las niñas en la ciencia, y luego a muchos también, miles de niños y niñas en el campo de la robótica. Entonces, bueno, pues el segundo pilar es, por supuesto, desarrollar todo lo que tiene que ver con la Fundación, llevar la Fundación al siguiente nivel, porque tenemos un mucho por hacer. Es un problema declarado, medido y en el que creo que podemos aportar

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muchísimo. ¿Duro de la

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sociedad? Claro, y esto contribuye de manera directa al futuro de la sociedad. Nos afecta a todos, es un tema de todos, del sistema de educación, de sociedad en un sentido amplio, de las empresas. Hay mucha gente que tiene que estar muy concienciada por la situación que tenemos y creo que desde la Fundación hacemos mucho y además con una base científica muy relevante. Entonces, son resultados muy tangibles. Y Luego, tercero, participo en varios consejos de administración, de los que soy consejera independiente, y me encanta, porque como soy muy creyente en la gobernanza, como a mí me ha ayudado tanto tener una buena gobernanza, creo que se tiende a cumplir con la gobernanza, en lugar de maximizar el valor que te aporta buenos órganos de gobierno. Entonces, bueno, pues creo mucho en el rol, no solamente de los consejos de administración, de los advisories, de lo que sea, en función de la etapa en la que esté la compañía, pero bueno, yo ahí pues tengo varias posiciones y estoy encantada la verdad

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no podría estar más de acuerdo en la parte de gobernanza se minusvalora muchas veces muchos emprendedores minusvaloran o muchas compañías corporaciones piensan que esto es un check de box y poco

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más eso es

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y creo que hay muchísimo valor detrás de la gobernanza

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muchísimo valor que eso nace también está muy relacionado con la humildad que hablábamos antes de saberte aconsejar y saber compartir tu proyecto y saber entender que otros pueden hacer tu proyecto mucho más valioso

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pedir ayuda

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claro bueno bueno eso por supuesto

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hablaremos igual te invito a un episodio para hablar de gobernanza y buscamos a otra persona que venga al mundo más consejo más tradicional que lleva muchos años en consejos y hacemos una sesión sobre eso fantástico y creo que ya sé que estás en un proceso un poco de desenganche umbilical de Asti pero yo te veo en un rol ejecutivo de nuevo con tu propio proyecto no te veo trabajando para terceros porque creo que tu energía o te necesitamos en un mundo ejecutivo de hoy Emprendedor, más bien dicho. Oye, ¿a quién crees que debería invitar a Taled Pits que te gustaría que viniera a hablar con nosotros?

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Pues mira, como sé que sabes mucho de empresa familiar y de los retos a los que se enfrentan las empresas familiares, como hemos hablado de la gobernanza, la gobernanza en la empresa, pero también la gobernanza en la familia. Creo que las empresas, o sea, tenemos empresas familiares en España, tenemos empresas familiares en el mundo muy potentes, muy potentes y hay que saber entender todas las disciplinas dimensiones que caracterizan de manera única una empresa familiar y también la importancia de convivir con todas esas generaciones y generar líderes en cada generación y tener buenos órganos en los que la familia, la empresa y buenos puentes en los que la familia sea el sustento de esa empresa para el futuro. Y entonces yo ahí recomiendo, me encantaría que entrevistes a Manuel Bermejo porque yo he aprendido muchísimo con él. Es una persona que lidera su proyecto de Family Advisory Board y ayuda a compañías familiares en todo el mundo, en México, en Colombia, en República Dominicana, en España, en Portugal, o sea, con muchas generaciones, con mucha complejidad y con mucho

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éxito. Es muy importante, me apetece mucho hablar con él. O sea, que te pediré que me ayudes, pero no le conozco.

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Pues yo te lo contacto, que lo tengo fácil.

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Pues Verónica, millones de gracias, de verdad.

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Encantada, encantada.

UNKNOWN 37:50

Un placer.

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Verónica es una líder sin duda valiente, que ha sido capaz de ejecutar una visión transformadora de un negocio de forma exitosa. Alguien que ha tenido que tomar decisiones muy difíciles a lo largo de su vida profesional. Me quedo con muchas ideas muy valiosas de la experiencia de Verónica. Os dejo con algunas de ellas, pero os animo a que me digáis las vuestras en Instagram, LinkedIn o en Twitter. Transformar una organización requiere unos ingredientes claros que empiezan por la comunicación, conectando a toda la organización al servicio de una visión común. Una comunicación con transparencia absoluta, desde los economics hasta los intangibles, para que todos se sientan partícipes de una misión. Transformarse requiere mucha humildad para poder aprender y para pedir ayuda y rodearte de gente que te pueda aportar valor, tanto en la organización pero también con compañeros de viaje, como ella llama, en un consejo o con asesores externos. Gente que está muy dispuesta a ceder su tiempo y su ayuda si la visión es lo suficientemente transgresora. Y por último, todo esto no es suficiente sin consistencia. No busquéis atajos ni caigáis en tentaciones de hacer cosas que os favorecen a corto plazo, pero que perjudican en el largo. Si te gusta Talent Pills, no olvides de suscribirte y compartirlo con tus amigos y colegas. Soy Luis Carvajal y nos vemos en el próximo episodio.