Luis Carvajal: 0:01

Bienvenido a Talent Pills, un podcast de unos 30 minutos por episodio para charlar de talento y liderazgo con figuras destacadas de diferentes ámbitos. Juntos compartiremos ideas y perspectivas frescas que te puedan ser útiles en tu vida diaria y tal vez te hagan reflexionar. ¿comenzamos? ¿Cómo se crea una empresa que no solo revoluciona su sector, sino que además multiplica su impacto formando a los emprendedores del futuro?

Luis Carvajal: 0:30

Hoy en Talent Pills hablamos con Juan de Antonio, ceo y fundador de Cabify, una compañía que no solo ha transformado la movilidad en España y Latinoamérica, sino que también ha sido una verdadera fábrica de emprendedores. Una verdadera fábrica de emprendedores. Cabify es una de esas empresas que más ha promovido lo que hoy se conoce como el llamado efecto multiplicador, porque más de 90 startups han nacido hoy de ex empleados de Cabify. Y esto no es casualidad es el resultado de una cultura que apuesta por el talento, que reta a sus equipos a dar lo mejor de sí mismos, pero que también genera un entorno seguro donde crecer y emprender es posible.

Luis Carvajal: 1:04

Con Juan vamos a hablar de cómo se equilibra la exigencia con el bienestar emocional, qué factores hacen que una empresa no solo atrega talento, sino que lo impulse a crear nuevos proyectos, y cómo se diseña una cultura que es capaz de revolucionar toda una industria. También hablaremos de cómo generar más referentes en España. Qué necesitamos para que nuestro país sea más competitivo, para que haya más casos como el de Cabify, donde la innovación genere impacto con repercusiones globales, si lideras un equipo, si sueñas con emprender o si simplemente quieres entender cómo podemos acelerar la competitividad en España desde el talento y el lider.

Luis Carvajal: 1:49

Pills, te lo agradezco de verdad. Un placer estar aquí contigo¿. Nos ha costado para aquí. Nos ha costado, pero aquí estamos Y además vos invito a tu casa, con lo cual feliz de conocer tus oficinas, que no las conocía. Gracias por acercarte, luis. Oye, continuando un poco lo que he dicho en la intro, que me gustaría que me contaras un poco la importancia que tiene la cultura para ti y lo que ha significado la cultura de Cabify, que me contaras un poco tu visión de esto.

Juan de Anyonio: 2:08

Claro, yo vengo de estudiar ingeniería y de ser un tío de números ingeniero cuadriculado. Entonces, cuando me llevaron fui a estudiar un MBA, me hablaban de la cultura. Me sonaba todo un poco raro, como o sea tenía. Me hablaban de la cultura. Me sonaba todo un poco raro. Tenía un cierto sesgo hacia que esto es un invento de la gente del marketing o profesores de universidad que tienen que justificar un curso. Luego, la realidad es que me he dado cuenta que es un elemento fundamental son los fundamentos de las organizaciones. En nuestro caso, esa cultura estaba tan metida en cómo éramos las cosas que hacíamos que no fue necesario ponerla por escrito hasta años después de haber creado la compañía. Ahí es cuando nos dimos cuenta de lo que era la cultura y para qué servía. Pero, por resumir, te diría que en nuestra organización tenemos una cultura muy basada, muy apoyada por el propósito de lo que hacemos y luego complementada por un entendimiento de que ese fin no justifica los medios. Eso ha creado un grupo de personas que trabaja de forma coordinada y con un comportamiento cultural similar.

Luis Carvajal: 3:40

Y cuando dices el propósito son las variables fundamentales de la cultura, Y cuando dices el propósito?

Juan de Anyonio: 3:45

pues son las variables fundamentales de la cultura. Para nosotros. Creamos la compañía con el objetivo de transformar la movilidad y, a través de ese proceso de transformación, transformar las ciudades en las que vivimos. Nuestro propósito es hacer de las ciudades un mejor lugar donde vivir. Imaginémonos, y ahora, con la inteligencia artificial generativa, relativamente fácil, le preguntas a Chad Gepet cómo sería una ciudad europea en el año 2050. Y esa inteligencia colectiva, esa imaginación colectiva que agrega Chad GPT? pues te pinta ciudades donde hay espacio para los vehículos, pero no el espacio que hay hoy. Hoy en día en las ciudades hay un montón de espacio tirado a la basura, que no es para las personas, espacio donde hay vehículos aparcados, simplemente dando opciones de movilidad alternativas al vehículo particular, que tiene su espacio, pero no tiene por qué ser una dictadura del vehículo particular en nuestra ciudad. A través de eso se transforma el urbanismo, se transforma cómo vivimos nuestras ciudades y creemos que es un propósito por el que merece la pena trabajar.

Juan de Anyonio: 4:50

Igual no hace falta imaginarse tanto ni preguntarle a Chalas GPT, simplemente darte un paseo con tus amigos o con los niños por Plaza de España o por Madrid Río, si estás en Madrid o en cualquier ciudad. pues hay ejemplos de lo que significa recuperar el espacio en las ciudades para las personas y lo que eso genera en los ciudadanos ¿Y eso?

Luis Carvajal: 5:09

cómo lo trasladas luego a los empleados, es decir, ¿cómo se traslada a lo que buscas en ellos?

Juan de Anyonio: 5:13

Eso se traslada en que tienes que trabajar para lograr un objetivo que es muy a largo plazo y que puede parecer lejano, incluso distante de tu día a día, pero tiene que guiar las decisiones que tomas. Eso lo aterrizas en unos principios culturales o principios de valores, de comportamiento que intentan garantizar que llegas a ese destino sin cometer tropelías por el camino. Y hay ejemplos de decisiones en las que el tener este principio, este propósito, pues, se transforma como una variable determinante a la hora de decidir qué haces, una variable determinante a la hora de decidir qué haces. Un ejemplo es bueno recientemente. Bueno, recientemente, hace seis años, en Madrid, pues éramos una compañía que podía tener una cuota de mercado superior al 50% en el transporte de personas a través de una app Y en esa situación nosotros teníamos que decidir si empujábamos unos procesos legales que podían desencadenar una liberalización de la industria o nos quedábamos cómodos en nuestro, En nuestro nicho enorme.

Juan de Anyonio: 6:40

Eso es, Y ese propósito te ayuda a tomar las decisiones que te acercan a ese destino. Con 9.000 VTCs y 15.000 taxis, un total de 24.000 vehículos compartidos, parecía poco probable que ibas a alcanzar ese propósito. Que ibas a alcanzar ese propósito, No vas a sustituir o ser una alternativa para 6 millones de personas que cada día usan 2 millones y medio de vehículos o los que sean particulares. Entonces tomamos esa decisión valiente que nos hace imparables, pero la hacemos también de una forma humilde, que son varios de nuestros principios. Y seis años después empiezan a salir esas licencias que se solicitaron y creemos que va a ayudar a poco a poco cumplir nuestro propósito.

Luis Carvajal: 7:39

Porque entiendo que, en vuestra forma de ver el mundo a largo plazo que es lo que decías estáis luchando contra el sistema constantemente pelea contra el status quo y contra muchos entornos donde están, donde lo normal es que la resistencia al cambio es enorme. ¿cómo conseguís mantener esa persistencia, consistencia, pensando en esa visión a largo plazo y combinarlo con el corto, que es las necesidades que tengáis de generar ingresos a largo plazo, y combinarlo con el corto, que es las necesidades que tengáis de generar ingresos?

Juan de Anyonio: 8:07

muy interesante la pregunta. Realmente un elemento muy relevante de la cultura ha sido no renunciar a unos principios básicos, a pesar de que eso podía dificultarte el avance. Es muy difícil para nosotros, ha sido muy difícil ser una compañía nacida en España. Creo que si nuestro mercado de origen, nuestro país de origen, hubiera sido otro, de origen, nuestro país de origen hubiera sido otro, probablemente las cosas hubieran sido distintas. Somos un país que tiene grandísimas cosas, pero donde el cambio es difícil.

Juan de Anyonio: 9:01

La industria en la que operamos, pues, probablemente España sea de las mayores anomalías a nivel estatal Y nosotros operamos en muchos países Gracias a que nos fuimos a Latinoamérica en 2012, pues la compañía sigue existiendo. Si nos hubiéramos quedado solo en España, pues hubiéramos muerto hace tiempo.

Luis Carvajal: 9:52

Entonces esa resiliencia se pone a prueba en contextos como el que planteas y el perfil de personas que tenéis al final tienen que estar alineados con esa resiliencia, resistencia, masoquismo y aguantar todos los ataques que os pueden venir. Y tú, como líder, cómo has evolucionado? porque tú empezaste en consultoría estratégica, bueno, no empezaste en otros. Yo estudié telecomunicaciones, trabajé un tiempo en la industria de las telecomunicaciones. Tú empezaste en consultoría estratégica, ¿no, bueno?

Juan de Anyonio: 10:24

no empezaste en otros. Sí, yo estudié telecomunicaciones, trabajé un tiempo en la industria de las telecomunicaciones.

Luis Carvajal: 10:29

Y luego, en seguida, estuviste en Boston Consulting, en BCG Y luego, después del máster, es cuando empezaste a desarrollar. después de MBA, desarrollaste Cadify, ¿no? Un año después trabajé en la industria de vehículos eléctricos en Cero, Motorcycles, y ese propósito de transformar la movilidad venía de antes, Cabifyategia, con una serie de características muy concretas a un fundador de una startup en crecimiento creciente. A un fundador de una startup creciente o a alta velocidad internacional. A un CEO de una compañía que ahora sois un montón de empleados, ¿no?

Juan de Anyonio: 11:21

Pues ha evolucionado más lento de lo que debería, porque con el beneficio del tiempo recorrido y los errores cometidos te das cuenta de que podrías haber evolucionado bastante más rápido y las cosas hubieran ido significativamente mejor. Pero igual creo que la constante es que siempre he buscado un liderazgo a través del ejemplo. Personificar, a pesar de que no siempre eres, es que siempre he buscado un liderazgo a través del ejemplo, el personificar, a pesar de que no siempre eres lo que dices que hay que hacer, los que tenemos hijos lo sabemos muy bien. Haz lo que digo, no lo que hago, pero buscas ese tipo de liderazgo. Entonces tu forma de actuar tiene que cambiar de acuerdo a lo que quieres transmitir en cada momento en la compañía. Centrándonos en ese periodo post fundación de Cabify, los primeros años era todo remangarte, ir al barro y hacer lo que haya que hacer. Entonces ejemplos tan visuales como compras las mesas en Ikea y te pones tú a montarlas, igual no son lo más eficiente.

Luis Carvajal: 12:30

Pero no, había otra manera.

Juan de Anyonio: 12:32

Mandas el mensaje también de que estamos todos aquí y es lo que hay que hacer en ese momento. Y luego el liderazgo, en mi caso, evolucionó de forma más lenta de lo deseable hacia un modelo donde tienes que empoderar y el ejemplo que tienes que dar es esa capacidad de empoderamiento pero también de asegurar que la gente tiene capacidad de tomar decisiones y la responsabilidad de tomarlas. Entonces ahí hay una evolución.

Luis Carvajal: 13:01

Es donde fracasan muchas empresas de startups, es cuando pasas de ser el fundador líder que monta las mesas de Ikea a tener que empoderar a otros. Es donde esa soledad del CEO, del fundador que de repente dice yo soy muy bueno a lo mejor, eras muy bueno en tu caso, a lo mejor en sistemas de estrategia, pero a lo mejor no eras un buen gestor de muchos equipos.

Juan de Anyonio: 13:21

Tengo el beneficio de ser vago, Entonces eso te busca te agudiza el ingenio a lo largo de la O sea vago tiene un sentido positivo. Eficiente, eficiente. Entonces, el pensar que hay otra gente que hace las cosas mejor que tú está muy metido en la cabeza. Lo ves y reconoces las ventajas de eso, ¿no? Y poder centrarte en lo que tú crees que puedes aportar.

Luis Carvajal: 13:46

Pero que es muy importante, porque la alternativa es convertirte en un cuello de botella que hace que es imposible que crezcas. Y luego, una cosa que hablábamos cuando estábamos preparando esta entrevista es de la cultura de Cabify que hablabas de. Lo importante es mantener un equipo lo suficientemente exigente, por un lado, porque la exigencia existe, porque si no, el éxito que no tendrías es el éxito que tenéis, pero, por otro lado, un ambiente seguro para poder, como decíais, al final, tienes que tener gente que sea capaz de experimentar, explorar, desarrollar iniciativas. ¿cómo mantienes ese equilibrio entre la exigencia pero la cierta confianza en tu equipo? porque la exigencia muchas veces está ligada al control o al miedo. En tu caso, lo que estás buscando es, al revés, buscar también que la gente pueda tener cierta seguridad en el trabajo.

Juan de Anyonio: 14:35

Lo hemos intentado codificar en esos principios culturales de la compañía, pero eso es papel mojado, a no ser que lo demuestres con el ejemplo Dentro de esos principios, si lo que reconocemos es que la compañía tiene que trabajar por algo que está lejos en el tiempo, tienes que continuar innovando para seguir siendo relevante en ese proceso de transformación. Hoy en día, el 3% de los trayectos se hacen en vehículos compartidos y el 60% o lo que hacen en vehículos compartidos y el 60% lo que sea en vehículos particulares. Y esa barrera tiene que ir creciendo y no va a ocurrir en un año. Puede ocurrir en 5, 10, 15, 20 lo que ofreces, las cosas que haces en tu compañía, tienen que ir cambiando. Está todo por inventar.

Juan de Anyonio: 15:20

Necesitas que la gente esté empoderada para continuar innovando, no solo desarrollando por inventar. Necesitas que la gente esté empoderada para continuar innovando, continuar no solo desarrollando funciones en la aplicación, sino todo lo que hay por detrás, incluso producto. Para innovar tienes que dar la opción a que te equivoques. Nadie acierta a la primera. Entonces, en los principios culturales tienes elementos como el ser imparables, o que empuja a innovar, pero también el ser coherentes o ser humildes. Para entender esa parte de la humildad es muy relevante para entender que el innovar va a generar errores y que tienes que compartir esos errores, ser abierto para que todos aprendamos de esos errores. Abierto para que todos aprendamos de esos errores. Y luego, como te decía, esto se queda en papel mojado si los líderes de la organización no hablamos de nuestros errores. Entonces intento ser bastante verbal. Cuando se comete un error o comete un error, compartirlo y aprender de ese error ¿Y con vuestros accionistas es fácil.

Luis Carvajal: 16:29

Es decir esa transparencia, el buscar, explorar en esa vía de explorar. Al final tenéis que estar rompiendo castañas todo el día o huevos todo el día para buscar, innovar y desarrollar y pintar ese futuro de ChatGvD. ¿los accionistas os tienen que acompañar. ¿cómo es importante que un accionista os ayude a acompañar en esa dirección de exploración y de prueba de error, a veces.

Juan de Anyonio: 16:53

Los accionistas los entendemos como socios. Pero socio es no solo una definición de accionista, sino también un concepto de asociación, de que compartes unos objetivos, y no siempre los accionistas buscan lo mismo que tú buscas. Afortunadamente, de los errores cometidos, alguno fue equivocarnos con los accionistas muy pronto en nuestra historia y entender que necesitábamos buscar a gente que compartiera esa cultura, ese propósito y demás, y afortunadamente contamos con accionistas desde la Serie A con Seaya y más adelante con otros inversores que comparten esa visión. No siempre es fácil, porque el contexto de cada uno de los accionistas va cambiando. Por ejemplo, un fondo puede tener un periodo determinado en el que tiene que hacer una inversión y después hacer líquida esa inversión Y de alguna forma la compañía tiene que encajar sus procesos en ese agregamento temporal no-transcript o de tener el nombre más reconocido de ese momento. Y luego con quien vas a tratar? es con una persona que, igual en esa organización tan grande, ha desaparecido. Te ponen a otra y estás un poco en pañales.

Luis Carvajal: 18:46

No, pero es muy importante el tomar decisiones de quién es mi compañero de viaje desde una perspectiva financiera. Hay veces que la gente lo subestima, ¿no? Oye, y hoy por hoy os habéis convertido, al final, en un referente en España, en el mundo emprendedor. Yo creo que sois, la.

Luis Carvajal: 19:04

Estáis en el, no sé por valoración o por tamaño, no sé si es la compañía más grande de startups o casi, pero también yo lo he. En otro sentido, sois un referente para otros emprendedores, es decir, como incluso vuestros propios empleados. Os habéis convertido en una plataforma de desarrollo de múltiples startups a las que habéis apoyado. ¿no, el número concreto eran 90, me parece que hay gente que 90 compañías que han salido spin-offs, que han salido spin-offs, pero empleados vuestros que han montado sus propias compañías con cierto éxito. Eso es algo, yo creo, que está derivado de lo que hablábamos antes, de la cultura que hablábamos de la prueba de error, de innovación, desarrollo, de autonomía y un poco de responsabilidad. Pero ¿qué hacéis vosotros para que? cuál es la clave del éxito que crees, mirando para atrás, de que de vuestras manos hayan salido tantas empresas con éxito?

Juan de Anyonio: 19:58

Bueno, diría que es una combinación de factores. Por un lado, el momento creo que fue relevante cuando Cabify empezó, cuando empezamos en 2011, pues el ecosistema de startups era muy distante de lo que es ahora, tanto en España como en Latinoamérica, donde operamos. Fuimos capaces de atraer en ese momento a gente que consideraba una opción el unirte a una startup en lugar de ir a banca de inversión o a consultoría, que ahora es lo habitual. Pero hace 10 años no lo era tanto. 13, ya, no lo era tanto. Y lo hicimos a partir de oye, pues era una compañía que, de las pocas que había levantado algo de capital en ese momento, pero también que en nuestros procesos de selección, intencionalmente buscábamos identificar ese tipo de perfiles.

Juan de Anyonio: 20:50

¿no? Y incluso, en lugar de llamar a los, a los country managers, creamos un nombre que era CEO, pero CEO significaba Chief Entrepreneurial Officer, tonterías de estas que haces con los nombres cuando estás empezando, ¿no? Pero te da idea de lo que valorábamos, el empoderar y el que la gente pudiera tomar decisiones. Entonces, bueno, yo creo que esa combinación de factores fue determinante y hemos mantenido dentro de la cultura, pues, esa búsqueda de gente que le guste la marcha, que sea resiliente, que quiera trabajar por algo con lo que se siente identificado, que creo que son elementos que luego facilitan a alguien crear su propia empresa.

Luis Carvajal: 21:40

Hay muchas empresas que intentan desarrollar ese empoderamiento y facilitar, pero Hay que ser muy vago. Pero yo creo que Abify es un referente. Creo que no hay ninguna otra compañía que ha desarrollado tantos emprendedores a partir de sus empleados Española.

Juan de Anyonio: 21:55

Ha ido algo más. ¿no, Seguro que hay muchas empresas creando muchos emprendedores. Sí, el grupo CLI.

Luis Carvajal: 22:01

Pablo también ha creado muchas empresas a través de todo su entramado CLI. Pero hay cosas especiales que crees tú, que hace que vuestros empleados tengan ganas de montar empresas, o que les ayudéis vosotros después Que es muy duro el trabajo que hemos vivido aquí, que hemos tenido que pelear mucho y de cualquier cosa es más fácil que esto, Pero luego tú te involucras con ellos, ¿no?

Luis Carvajal: 22:21

O sea, al final, ¿cómo es una conversación cuando un empleado tuyo dice oye, yo he decidido que quiero montar mi propia compañía? he pensado ¿cómo es la conversación con vosotros para ayudarle? o para decirle vale, te animamos, o estás vuelto loco? o cómo lo hacéis?

Juan de Anyonio: 22:39

Intentamos ayudar, no solo yo sino buena parte del equipo, en todo lo que podemos, dando feedback honesto de lo que vemos como oportunidad, de lo que vemos como oportunidad y lo que vemos como riesgos. Y a medida que podamos hacer conexiones o podamos aportar algo más, pues lo hacemos. Yo, de hecho, invertir, por ejemplo, no invierto ahora mismo en startups, solo lo he hecho de gente que ha salido de Cabify. Entonces, bueno, intentamos apoyar como buenamente podemos. Luego les pones en contacto con inversores. Por supuesto sus inversores te van a preguntar intentas ayudar todo lo posible.

Luis Carvajal: 23:23

Bueno, ¿No, inviertes financieramente, pero si inviertes con tiempo o no Sí, o sea invierto financieramente.

Juan de Anyonio: 23:31

Pero sí inviertes con tiempo, ¿no Sí? invierto financieramente a la gente de Cabify, con tiempo también fuera de Cabify, de hecho, en Endeavor, que conoces bien, es la fundación a través de la cual intento canalizar, si no la mayor parte de las mentorías o de apoyo a emprendedores, reconociendo que todos tenemos un tiempo limitado y que ese tiempo incluye obligaciones familiares que tendemos a dejarlas un poco, a veces demasiado de lado. Pues, el tener la ayuda de Endeavor para que esas mentorías o ese apoyo garantices que tiene un impacto significativo. Creo que para mí ha sido una ayuda el poder canalizar ese tiempo a través de Endeavor en España, como haber conseguido que, a través de la plataforma Cabify, salgan nuevas compañías.

Luis Carvajal: 24:30

Es un efecto multiplicador y yo creo que, como decías, es algo muy importante para como país el poder de ayudar a desarrollar nuevas empresas que puedan generar empleo sostenible. Pero muy pocas empresas lo hacen. O sea tú piensas en otras compañías y tú has vivido y estás acompañado y estás cerca de otras compañías corporativas donde esto no ocurre, o sea yo creo que la seguridad del empleo sigue siendo una cosa fundamental y a la gente le cuesta trabajando. Gente que trabaja en banca o en telco o en seguros, da igual. No hay una cultura detrás de ayudar, animar a desarrollar gente que pueda tener su propia iniciativa y su propia. Pues, empoderarles de alguna manera a que prueben cosas, ¿no? ¿Qué crees que hacéis vosotros que otras compañías no hacen? ¿Cómo podemos ayudar a otras compañías a que empiecen a desarrollar ese efecto multiplicador como cultura cooperativa en sus compañías? ¿Se puede hacer algo? ¿O estoy diciendo una cosa que es?

Juan de Anyonio: 25:25

La verdad es que, no sé, desconociendo la situación dentro de esas empresas, me cuesta comparar. No sé qué hacemos distinto. Sí que es cierto que en ese contexto, en el que decimos que hay que continuar innovando, que hay que empoderar a la gente, de alguna forma estamos plantando semillas. Forma, estamos plantando semillas y tu día a día en Cabify creemos que te prepara para lo que viene en un escenario de convertirte en emprendedor para casi todo, porque igual la forma de levantar capital, de relacionarte con los inversores no está tan cerca, pero lo que tienes que hacer para sacar un negocio adelante, pues creemos que ese empoderamiento y esa capacidad de tomar decisiones, pues está ahí. Luego también, probablemente hayas vivido esos procesos de crecimiento de 0 a 100, ya sea en un país o en un negocio. En Cabify hemos lanzado distintos negocios, te hemos entrenado y has vivido mucho de lo que luego viene cuando tú eres emprendedor Y la realidad es que es adictivo. Lamentablemente es adictivo, por fortuna es adictivo, y digo lamentablemente porque llega el punto en que si lo dejas te absorbe toda tu vida, pero por fortuna, porque necesitamos que esto salga adelante Y esto no va.

Juan de Anyonio: 26:47

En España tenemos industrias como el turismo que suponen el 13% del PIB y está muy bien, pero no podemos dejar que una industria tan bollante limite las posibilidades de crecimiento de otras industrias. Y eso cuando una industria en un país tiene ese tamaño. Ocurre Cuando tú ves un país como Chile, ves lo que tiene la minería la minería tiene cerca de un 13% del PIB y toman medidas para que esa industria, y lo que esa industria genera en términos de riqueza para el país, no condicione, no limite las posibilidades de crecimiento de otras industrias. ¿y cómo ocurre eso? Te preguntarás. Pues, de forma muy sencilla Básicamente, si no haces nada, si como regulador, como gobernante no haces nada, tienes algo que continúa creciendo y que alimenta al resto, entonces es fácil no tomar decisiones que son necesarias para que el resto de industrias crezcan, porque tienes algo que te tapa ese error.

Juan de Anyonio: 27:52

Volviendo al punto que decimos, en España es muy necesario que haya emprendedores, pero es aún más necesario que las empresas de esos emprendedores adquieran un tamaño relevante y suficiente como para competir en una escala global y crear esa riqueza, ese valor futuro, porque, de lo contrario, nos quedaremos con industrias con empleos que no crean tanto valor, que no generan tanta riqueza, y nuestro estado de bienestar, nuestra calidad de vida no crecerá o no acompañará para nuestras siguientes generaciones. Entonces, simplemente echando un vistazo a nuestro IBEX 35 o a otros ratios de creación de valor que pueda haber y comparando lo que había hace 20 años con lo que hay hoy, si hacemos ese ejercicio en España y lo hacemos en países como Estados Unidos o en China, vemos que aquí nos estamos perdiendo algo Sin duda.

Juan de Anyonio: 28:51

Creo que es muy relevante el que nutramos ese ecosistema emprendedor, pero también que nos demos cuenta que es muy importante que cuando alguien deja de ser emprendedor y se convierte en empresario, de repente no se convierte en alguien malo. Como país, tenemos que entender el valor que esto tiene para nuestra sociedad.

Luis Carvajal: 29:13

No puedo estar más de acuerdo. ¿y qué peso Estás metiéndonos en un jardín? ¿eh, Pero ahí me venía a jugar. Hay una componente, si quieres, de gobierno regulatorio, sin duda, Hay una componente de inercia Y hay una componente de las responsabilidades de los propios ejecutivos que están al frente de muchas de estas compañías, de las del IBEX 35, que no promueven transformaciones o no promueven cambios, o no promueven empleados que buscan desarrollar empleo de una manera diferente. ¿a qué crees tú que cómo se puede cambiar la tendencia?

Juan de Anyonio: 29:52

No, no conozco lo que te decía antes. No entiendo que fallan esas organizaciones. Sí que es cierto que igual te puedo responder así yo descubrí, cuando pasé un año trabajando en una startup y luego trabajando en Cabify volviendo a tu pregunta inicial de la palabra pero que no encajaba del todo bien en ese tipo de organizaciones. Habiendo trabajado en muchos países, tenía la sensación y esto es un sesgo, en base a mi experiencia y en los tiempos de esa experiencia, pero tenía la sensación de que en España las organizaciones carecían de esa agilidad y de esa facilidad para asumir riesgos en ese momento. Facilidad para asumir riesgos en ese momento, culturalmente eso me lastraba y yo había aprendido pues alguna vez te he comentado esto que no me importa mover un montón de arena de un sitio a otro, lo que me molesta es moverlo cuatro veces porque no se piensa bien donde hacerlo.

Juan de Anyonio: 31:24

Y entonces tengo tendencia a innovar y decir pues me adelanto y lo hacemos así. Yo no sé cuánto del conservadurismo de nuestra sociedad, de nuestra economía se traslada a las estructuras y la cultura organizativa. Yo a veces llevo camiseta más de la cuenta solo para ser un poco disruptivo con algo tan irrelevante como puede ser, Como los vestidos. Sí, que te juzguen por cómo ves vestido.

Luis Carvajal: 31:57

Y esto yo creo que está cambiando, pero hace 15 años pues era Me hables, sí, sí, si no es con corbatera, me hables. ¿eres optimista? Vamos a pensarlo de esa manera. ¿eres optimista al respecto? ¿Que puede cambiar? ¿O crees que la sociedad tiene una inercia que va a?

Juan de Anyonio: 32:13

costar. Creo que los emprendedores, para ser emprendedor tienes que ser, dicen que tienes que ser optimista. He descubierto una palabra nueva, en el poco tiempo que me dejan ahora para leer, que se llama posibilista. Te pueden tachar a optimista, entonces te descalifica hablando de posibilista, es difícil, la posibilidad está ahí y si lo trabajas, sin duda soy optimista y la posibilidad existe, pues esto cambia y cambia de forma acelerada, de forma exponencial. Pues cuando la gente, las nuevas generaciones, se suben a este tren del emprendimiento y ya no es tan relevante cosas que antes eran muy relevantes, pensando en organizaciones, empresas familiares o con mucho recorrido, pues igual viene la siguiente generación que ha vivido esto de montar empresas y cambian ciertas cosas. Yo creo que lo más relevante pensaría que lo que nos frena no es tanto eso, pensaría que es, o por lo menos lo que nosotros hemos vivido son marcos regulatorios inestables y que se definen tomando como criterios, probablemente, influencias existentes.

Juan de Anyonio: 33:40

Cuando el incumbente o lo que hay hoy funcionando tiene capacidad de retrasar ese cambio, pues difícilmente vas a dejar espacio a que productos más innovadores tomen su espacio en el mercado y eso, al final, el daño de eso es que se va a crear fuera. Es cuestión de tiempo. Se va a crear fuera y te va a venir de fuera antes o después, pero has perd o de falta de agilidad o ambición por el cambio. Me lo llevo sobre todo a la parte regulatoria y las consecuencias que eso tiene en la capacidad de creación de empresas.

Luis Carvajal: 34:38

Pensando en el Caifai dentro de 10 años, ¿qué cosas crees que tienes que evolucionar desde la perspectiva de liderazgo, pensando en lo que va a ser ese movimiento de movilidad o lo que va a representar la movilidad en el entorno de las ciudades dentro de 10 años, lo que tú visualizas desde la perspectiva de tipo de empleado, tipo de perfiles, tipo de liderazgo tuyo, ¿has pensado que cambios necesitas hacer?

Juan de Anyonio: 35:08

Cuando buscas crear una empresa que perdure en el tiempo, que tiene que resolver retos que se prolongan y que no sabes si es cuestión de 5, 10 o 50 años. El que esa posición se solidifique es muy y al mismo tiempo exigimos. Nos exigimos mucho a nosotros mismos. Es sano de vez en cuando mirar hacia adentro y decir tenemos la energía. Esto es desgastante. Tenemos la energía para seguir remando con todas nuestras fuerzas, y ese no sea no hoy, sino dentro de cuatro o de cinco años. Estamos aquí con garantías de estar aquí todo este tiempo y obviamente nadie va a estar aquí 50 años. Pero cuando haces esta pregunta te das cuenta de que hay cambios que hay que hacer.

Juan de Anyonio: 36:02

Con una cierta frecuencia en Cabify intentamos valoramos y agradecemos la antigüedad, cuenta que hay cambios que hay que hacer. Con una cierta frecuencia En Cabify, intentamos, o sea valoramos y agradecemos la antigüedad, pero cada vez más ponemos más énfasis en reconocer el impacto, la meritocracia, la creación de valor. Esto es algo compañías que maduras seguro que lo tienen resuelto Nosotros. Es algo que compañías maduras seguro que lo tienen resuelto Nosotros. Es algo que estamos aprendiendo como algo clave para la próxima década o los próximos 50 años esa renovación que la gente puede crecer dentro de la organización y que, en un contexto donde no necesariamente vas a estar abriendo países como hacías antes, creas oportunidades y aseguras que el mejor talento puede seguir creciendo.

Luis Carvajal: 36:56

Para cerrar, hemos hablado de lo importante que es desarrollar el entorno emprendedor. Además, desde Endeavor es una de las cosas que fomentáis para fomentar empleo y desarrollo de empleo, y Caifai claramente ha sido un referente en desarrollar iniciativas y eres optimista, posibilista por naturaleza. ¿pero qué se puede hacer todavía más para que, para poder seguir desarrollando todavía más el entremado emprendedor en España?

Juan de Anyonio: 37:25

Creo que España tiene instituciones que ayudan muchísimo a las startups, como puede ser Enisa o como puede ser el ICO, dotadas con mucho menos recursos de los que pueden tener instituciones similares en países como Francia. Entonces, recursos no solo financieros, sino personas, eso puede crecer, pero fíjate, creo que, siendo esos temas que ayudan, creo que lo más relevante sería que no destruyamos lo que con tanto esfuerzo se ha creado. Está muy bien Callanisa, está muy bien Callaicos, que se destine fondos a esto, pero lo que no puede ser es que, cuando una empresa española adquiere un cierto tamaño, se la ponga en la diana y se intente escarmentar. O hay casos?

Juan de Anyonio: 38:17

llamativos no se va por las empresas extranjeras porque parece que están más lejos o porque no hay una persona cerca a quien le puedas poner la diana, o se prefiere ir a por empresas españolas y esto tiene un daño, o sea esto genera un daño brutal. Para que una empresa en tecnología adquiera un tamaño pues no sé de millones o, como quieras, en millones, son empleados en tamaño global. ¿cuántas hacen falta para llegar a 1000? Es una de 1000. Y para nutrir esas 1000, cuánto dinero invertimos a través de LISCO? cuánto dinero invertimos a través de NISA? cuántas cosas se hacen para que aparezca esa? y luego le pegamos un martillazo? y el martillazo tiene muchas formas. Hay martillazos obvios, que todos vemos y que de lo que se cuenta, lo que pasa en realidad, hay mucho. No nos olvidemos que el relato en los medios pues está bastante politizado, sesgado. Sí, sesgado es mejor palabra, pero luego hay otras formas de matar está la muerte lenta, la muerte por anulamiento, la muerte por asfixia, la muerte por dilución.

Juan de Anyonio: 39:25

Nosotros hemos tenido que esperar siete años llevando procesos legales hasta Europa y que bajaran de nuevo a España y a las distintas comunidades autónomas. Son siete años de improductividad en los que has tenido que acometer inversiones millonarias y se siguen dilatando los procesos innecesariamente. Y esto no es un tema de un partido político versus otro. Es un tema de que, si queremos que estas empresas crezcan, tiene que haber una estrategia coherente a través de todas las instituciones ya no me atrevo a decir de las comunidades autónomas, del Estado, de donde sea, que esto es relevante. Pues, no nos las carguemos.

Juan de Anyonio: 40:05

Sin duda, por supuesto, hay que cumplir con la legalidad. Por supuesto no se puede hacer cosas que sean. Pero no te las cargues innecesariamente, porque todo lo que estás haciendo no sirve para nada. Mejor, dedica ese dinero a otras cosas, porque lo estás tirando a la basura. Restaura con más frecuencia la Catedral de Santiago, lo que quieras hacer, nuestras piedras son muy bonitas. Si crees que nuestro valor es el 13% del PIB que representa el turismo, dedícate a eso. No destruyas el resto, O por lo menos no le eches, no la hagas crecer un poquito para luego cortarlo, porque estás haciendo algo que nos hace daño.

Luis Carvajal: 40:46

Nos estamos engañando y estamos malgastando recursos si hacemos eso. Sin duda Es lo que dices tú al final no solamente ayudar a crecer, a no destruir, porque yo creo que es tan importante tener referentes que la gente quiera copiar y que la gente joven quiera imitar, y ya llámese un Inditex o un Cabify, da igual. Necesitamos referentes en España, sin duda.

Juan de Anyonio: 41:07

Los hay. Hay muchos, no necesariamente que fuera Cabify, hay muchos mejores, pero hay que valorarlos.

Luis Carvajal: 41:16

Pues me quedo con ese mensaje. Te lo agradezco mucho de verdad.

Juan de Anyonio: 41:19

Gracias a ti, Luis Me ha encantado estar contigo.

Luis Carvajal: 41:21

Igualmente, si hay algo claro que nos ha dejado esta conversación con Juan, es que la cultura de una empresa no es solo un conjunto de valores escritos en la pared. Es el fundamento sobre el que se construyen organizaciones. Es lo que permite atraer, desarrollar y facilitar que el talento florezca dentro y fuera de la propia empresa. La cultura es la misma esencia de la compañía y Cabify ha demostrado que cuando una compañía tiene un propósito claro en su caso hacer de las ciudades un lugar mejor para vivir, esto es posible. El efecto multiplicador de Cabify recordemos más de 90 startups fundadas por ex empleados de Cabify es un fenómeno que debería hacernos reflexionar sobre el impacto que tienen hoy las empresas como plataformas de desarrollo de líderes en la sociedad.

Luis Carvajal: 42:16

Esto nos ha llevado a hablar de algo que creo que es más profundo e importante la competitividad de España como país. Porque, como dice Juan, el problema no es solo la falta de muchos referentes empresariales, sino un entorno regulatorio que, en lugar de fomentar la creación de empresas, parece diseñado para proteger a los incumbentes y sofocar cualquier intento de irrupción. Y esto no es cuestión del color del gobierno de turno, sino de la necesidad de tener claro una estrategia nacional que, hoy por hoy simplemente no parece existir necesidad de tener claro una estrategia nacional que hoy por hoy simplemente no parece existir. Sin una regulación que impulsa el desarrollo de empresas, el fomento de empleo y la competitividad internacional, estamos condenados a ver cómo otros lideran el futuro, mientras nosotros seguimos debatiendo sobre el pasado. Espero que este episodio te haya gustado y te haya hecho reflexionar, como siempre. Te animo a seguirme en cualquiera de mis plataformas de podcast, incluyendo YouTube, para ver el vídeo. Gracias de nuevo por vuestro apoyo. Mi nombre es Luis Carvajal y nos vemos en el próximo episodio.