Speaker 1: 0:01

Para que tú seas capaz de que la gente que está contigo mejore, tienen que creer en ti.

Speaker 2: 0:09

Confundó la mayor consultora de España, llegando a ser 24.000 empleados. Benito Vázquez entiende mejor que nadie la importancia de las personas en una organización. Hablamos de actitud, valores, liderazgo y cómo elegir a la gente que marca la diferencia. Pero también con Benito hablamos de futuro, porque para mí es uno de los ejecutivos senior que mejor entiende las tecnologías exponenciales, no porque hable mucho de ellas, sino porque las estudia en profundidad. Bienvenido a Talent Pills. ¿comenzamos? Benito, millones de gracias por estar con nosotros. Me encanta estar contigo. Además, ya sabes que yo siempre voy diciendo que tú fuiste mi primer jefe, así que me siento casi especialmente honrado de tenerte conmigo. Pues, muchas gracias, luis. Yo quería hablar de dos temas de los que creo que tienes una opinión interesante.

Speaker 2: 1:08

Una es sobre cómo valorar el talento, que es algo que yo creo que es muy valioso, habiendo sido CEO de compañías tan intensas en personas como tú. Y luego teniéndote, sabiendo que eres una persona con una visión a futuro muy clara, porque tienes una persona con muchísima curiosidad y sabes de todo. Pues también hacerte alguna pregunta de cómo ves el futuro de las organizaciones. Pero si empezamos por el principio, cuéntanos un poco eso cómo ves tú, cómo valoras el talento? qué es lo que es para ti importante a la hora de valorar personas.

Speaker 1: 1:38

Vale, oye, pues nada, luis, gracias por la invitación. No-transcript, con otras características y una dimensión distinta y una forma distinta también de hacer las cosas. Pero bueno, son etapas. Entonces me siento relativamente cómodo, en el buen sentido de la palabra, que no acomodado. Hablando de talento, entonces si intento, me cómodo. La primera paradoja esado hablando de talento, entonces si intento, me cómodo. La primera paradoja es que hablar de talento es muy complejo Y sobre todo de valor, porque el valor es un concepto muy complejo. Yo siempre pongo el mismo ejemplo es como el calor. El calor es una energía y es muy difícil de modelar y muy difícil de caracterizar y muy difícil de prever y de manipular o manejar. Por lo mismo pasa con el valor de las personas. Con el calor, por simplicidad y por eficiencia, nos hemos inventado un número que es la temperatura, pero que, claro, es una sobresimplificación de lo que es el calor. Y con el valor, pues es lo mismo. Intentamos todos simplificarlo a la hora de medirlo con una raya que a veces es una categoría, y con una raya que otras veces, que también va correlacionada, es un salario. Y luego lo intentamos modelizar o modelar con una carrera profesional o un desarrollo profesional, pero no deja de ser una sobresimplificación porque el valor es algo multidimensional. En esta multidimensionalidad yo, intentando simplificar un poco, veo que el valor tiene tres planos muy diferentes y a la vez muy complementarios y que en el tiempo tienen su incidencia y su influjo y su influencia en tu propia progresión profesional. Y ahora verás por qué. Un plano que es el más visible, el más superficial, es el aptitudinal, el conocimiento, lo que los anulosa jones llaman los skills. Es lo que hemos venido haciendo y donde nos sentimos más cómodos, porque es lo que hemos venido haciendo hasta que salimos, los que estudiamos de la universidad. Bueno, bien, está fenomenal, y nos vamos automoldeando la cabeza en aquello que nos sentimos con mayor inquietud y aquello que hemos decidido estudiar. Otro plano que es un poco más profundo y más complejo, es el de la actitud, con C y la mentalidad, que yo creo que tiene más recorrido también en el tiempo. Y hay otro, que es el más complejo de todos, el más complejo, que es el de los valores y el de los principios. Entonces, si vemos estos tres planos aptitud, actitud y mentalidad, y valores y principios, si los sabemos combinar todos y manejarlos bien en el tiempo, creo que tenemos un sistema con tres ecuaciones o con tres incógnitas, y lo que hay que hacer es encontrar las líneas de ecuación, por lo menos tres líneas de ecuación, para resolverlo.

Speaker 1: 6:20

Primera reflexión aptitud. La aptitud es lo más sencillo. Paradójicamente, aunque nos hayamos tirado estudiando veintialgo años, es la condición necesaria, pero es lo que menos nos diferencia. Lo que menos nos diferencia, lo que aprendes, te lo olvidas y, aunque no te lo olvides, cambia Y normalmente la gente que viene nueva tiene menos inercia que tú y por lo tanto, para aprender, a veces tienes que desaprender, con lo cual nosotros, para aprender cosas nuevas, tenemos que desaprender, que básicamente es romper inercias.

Speaker 1: 7:00

Entonces es algo que es efímero y que tienes que valorar, que se te olvida y que cambia y que vienen cosas nuevas. Pero nos contratan por aptitud. Entonces es muy importante al principio de tu carrera, muy, muy importante. Las universidades tienen que decirlo oye, tened un buen expediente, porque os va a marcar un camino más sencillo en todo.

Speaker 1: 7:21

Entonces te contratan por aptitud, pero o te despiden o tú encuentras tus limitaciones en tu actitud, tu mentalidad y especialmente en tus principios. Eso ya es más complicado, porque hablar de mentalidad, pues, es hablar de actitud positiva, es hablar de elevarte, es hablar de pensar en que no todo es pan para hoy, porque luego viene el hambre del mañana y ya no te cuento hablar de los valores. Valores, por ejemplo, es la transparencia, decir lo que piensas. Valores es la coherencia, hacer lo que dices, y eso es muy complicado. Entonces yo creo que, para situar ahora en la conversación el valor del talento, yo creo que es importante tener esas tres dimensiones aptitud, actitud y mentalidad, y valores y principios, e intentar luego proyectarlas en el tiempo pasa que es muy difícil identificarlo, como dices tú, incluso a niveles senior.

Speaker 2: 8:25

Porque lo que dices a nivel de aptitud, en niveles junior, porque luego vas ayudándoles también a informar ciertas formas de hacer para que se mejoren a ti y los valores, nos ayudas. Pero cuando estás contratando a niveles más senior, cuando estás intentando contratar un socio, claro es muy importante esa parte de actitud y esa parte de valores y principios. Sobre todo¿ Cómo medías tú? Se podía medir? Puedes medirla, porque la parte de actitud es fácil de medir, ¿Pero eres?

Speaker 1: 8:54

capaz de medir esa otra parte, esas otras dos dimensiones. Mira, te voy a decir una cosa que a lo mejor no es muy correcta desde el punto de vista intelectual y desde el punto de vista más determinista, pero yo creo que es la realidad. Vamos a ver, hay una cosa que todos hablamos de ella, que es el oficio. Cuando tú tratas con personas y vas acumulando experiencia, tú con una mirada, con un gesto, con una respuesta, te vas dando cuenta, como decía mi padre, y me imagino que tu padre, cuando tú eras adolescente o niño, te decía Luis jovenito, esto me lo dices y digo coño, que listo es mi padre que me ha pillado. Lo que tenía era experiencia. Entonces eso se puede ver, y en una entrevista se puede ver. ¿cómo vamos? yo te pongo un ejemplo interno. Ya, no tanto en una entrevista como internamente, en algo que en mi oficio era muy crítico. Esto tú lo sabes porque has sido consultor y en cierto modo sigues siendo consultor.

Speaker 1: 10:00

En las consultoras hay cuatro o cinco categorías. Luego cada una las desagrega y tiene mil nombres diferentes, pero básicamente son consultor junior, consultor senior, genet, gerente o manager, director y socio o partner, da igual. Entonces hay un salto. Todos son muy importantes. Saltar a senior es muy importante saltar a manager, es muy importante saltar a director también, pero hay uno que es clave, porque no dejas de ser un referente para todos los demás. Y en muchos sitios, cuando alguien tiene ambición, mira al socio como un deseo. A mí me gustaría ser como este. Entonces es muy importante no equivocarte a quien nomina socio, porque es el que acaba generando la cultura corporativa, porque al socio se le sigue.

Speaker 1: 10:48

Entonces yo, en ese proceso, claro, cuando éramos 20.000, tampoco promocionábamos, pero promocionábamos a 20 o 30 socios al año, todos los años. 20 o 30 socios. Yo no era capaz de conocer a las 20.000 personas, pero a 20 o 30 sí, razonablemente bien. Y había alguno que me generaba dudas cuando me decían oye, este tiene que promocionar a su. Entonces esto lo resolví de una manera muy sencilla. Si tenía dudas, digo coño, tengo dudas de este, porque al final un socio es un líder Y con el líder tienes ciertas connotaciones. A un líder, por ejemplo, tú eres líder. Pues con un líder pasa una cosa automáticamente muy curiosa, que es que Luis Carvajal líder y la misma persona, luis Carvajal no líder. Si eres líder, la gente que mismo, si no es líder, te acribilla en lo malo y no te invitan en lo bueno, entonces yo tengo dudas de esto.

Speaker 1: 11:42

Entonces me iba al proyecto donde esta persona estaba, me sentaba con gente al azar de su equipo, uno a uno, es para sacar una muestra, razonablemente, con una muestra estadísticamente significativa, y entonces con cada uno me sentaba, empezaba a hablarles del proyecto y cuando les veía un poco despistados, le preguntaba sobre la cosa, decía oye, yo antes sabía esta persona, digo Luis. Pues, luis es bueno en esto y lo conoce todo el mundo y es malo en esto y lo conoce todo el mundo. Entonces yo decía oye, ¿y qué tal con Luis? Porque Luis es un poco desordenado, es un poco desorganizado, ¿no? Y a veces un poco desastre, ¿no. Entonces decía bueno, vamos a ver, puede que sí, pero hombre, él tiene su forma de organizarse y él encuentra las cosas. Y no te creas que es tan desorganizado. ¿eh, porque tal, tal, tal, tal las cosas? y no te creas que es tan desorganizado, porque tal, tal, tal, coño, no puedo decir desorganizado, me cago en la madre. Mira, al otro día, tal, digo coño, este no es líder. Otro ejemplo Oye, tú porque a un líder, tú, como un líder, si alguien es líder, intentas darle alegrías? ¿Por qué? Porque en el líder buscas el reconocimiento.

Speaker 1: 13:08

Entonces cuando tú imagínate, estás en la universidad sacas una nota muy buena A quién llamas primero? A tus padres, no-transcript. Y si me dicen otro, digo coño, pues este igual es el que debe ser socio. Este es un segundo ejemplo, otro muy claro, tú claro, el liderazgo intelectual. Cuando tú tienes un problema llamas al que más sabe, pero no necesariamente es tu líder, entonces yo lesual.

Speaker 1: 14:06

O sea, cuando tú tienes un problema llamas al que más sabe, pero no necesariamente es tu líder, entonces yo les decía oye, tú, cuando has tenido este problema, ¿al qué has llamado? ¿A quién has llamado? Si no me habían dicho que a este le habían llamado ante una buena noticia, y sí ante una dificultad técnica, digo hombre, no lleva mal camino porque es un líder intelectual, pero todavía no puede ser socio. Va mal camino porque es un líder intelectual, pero todavía no puede ser socio. Porque si, trabajando con esta gente estrechamente no le quieren dar una buena noticia y también por preguntas, no es alguien al que admire los gestos pues digo no, eso se nota y en las organizaciones pasa igual. De hecho, en muchos proyectos, tú seguro que lo verás, cuando ya empieza a haber cierta gente, tú ves que la gente habla, la gente respira, la gente reacciona, la gente organiza como el gestor, como el líder del proyecto, porque lo intentan imitar. Y esas cosas se notan, luis, se notan.

Speaker 2: 15:03

En mi mundo, cuando intentamos evaluar a personas o a líderes, miramos de alguna manera a esas tres. La más fácil es la parte de aptitudes, porque además hay mucho escrito sobre conocimientos, competencias, etc. La parte de actitud lo intentamos medir con una cosa que llamamos potencial, que está alrededor de cómo reaccionas ante ciertas situaciones y cómo te enfrentas ante ciertos problemas. Es difícil, difícil. Difícil es valores, que lo miramos a través de referencias y es la única manera que sabemos por ahora, la de los valores. Eso está muy pegado a tu ADN, ¿no? A tu ADN casi espiritual. Te diría ¿Cómo crees que es más determinista? Yo lo veo un poco, se puede trabajar, pero es difícil¿. Tú cómo lo?

Speaker 1: 15:44

ves, yo lo veo, que tienes que fiarte de tu intuición, o sea por eso A la hora de aprender.

Speaker 2: 15:50

¿no Ponte como una persona que quiere desarrollar y quiere crecer más allá de las aptitudes, y quiere crecer en actitudes y en valores? ¿Eso se puede aprender, se puede desarrollar?

Speaker 1: 16:01

Vamos a ver. Yo creo que, como todo en la vida, nosotros somos seres humanos y en el fondo nos comportamos de una manera. El comportamiento. Otra cosa es el proceso mental. Los procesos mentales que tenemos son muy complejos, son más complejos que la inteligencia artificial, mucho más complejos. Esto que hablan ahora de la GNI. La GNI, desde el punto de vista algorítmico, es infinitamente más simple, porque nosotros odiamos, nosotros mentimos, nosotros queremos, nosotros amamos, somos egoístas, avariciosos. El algoritmo que hay detrás de la avaricia no somos capaces de Imagínate cómo es el proceso mental interno. Ahora, el comportamiento, lo que es el output, es muy simple y funcionamos como los burros con estímulos. Entonces hay uno que, cuando tú te das cuenta, yo este siempre lo he dicho y a la gente, con este yo hago pensar a la gente. Vamos a ver, tú quieres tener desarrollo profesional, tú tienes ambición, pues, si tienes ambición, pues tú querrás cada día ganar más dinero y hacer cosas más interesantes. Pues yo te propongo que hagas un ejercicio muy simple Si tú quieres ganar más dinero y la compañía es justa, yo te voy a retribuir más porque vales más Y yo mido el valor. Puedo estar equivocado en la medida, o sea mi mercurio, que es lo que mide el calor y pone un número, a lo mejor el mercurio está edulcorado y se dilata más de lo que debía, porque la combinación no es buena, o a lo mejor tú puedes tener siebre y el mercurio mide bien, pero en general voy a acertar. Entonces tú quieres incrementar tu valor y si yo soy justo, te lo voy a reconocer simétricamente.

Speaker 1: 17:47

Digo pues, piensa un poco, digo ¿tú, por qué incrementas tu valor? Hay dos vías O bien porque lo que haces lo haces mejor, o bien porque haces más de una cosa a la vez. Si yo hago dos cosas a la vez, valgo el doble. Si cada cosa vale lo mismo Y yo si, simplificando mucho, tardo la mitad en hacer lo que hacía, valgo el doble. Si soy capaz de hacer el doble en la mitad de tiempo, cada cosa valgo por cuatro. Ya, es multiplicar por cuatro.

Speaker 1: 18:21

Digo ahora piensa qué recorrido tiene eso? Eso tiene una asíntota clarísima, porque yo no sé tú, pero hacer más de una cosa a la vez me cuesta Y perfeccionarme me cuesta porque soy bastante chapucillas. Entonces solamente tengo una manera de incrementar mi valor y es además de intentar hacer mucho y bien hacer que otros hagan. Y claro, si yo consigo, si tengo un equipo de 10 y consigo que cada uno de esos 10 mejore un 10%, yo valgo el doble. Y si tengo un equipo de 10 y cada uno de ellos tiene a su vez un equipo de 10 y entre los dos conseguimos que cada uno valga el 10% más, yo valgo 10 veces más. Este es un camino mucho más sencillo entre comillas de entender. Ahora es mucho más jodido Porque, claro, para que tú seas capaz de que la gente que está contigo mejore, tienen que creer en ti.

Speaker 1: 19:20

Y para creer en ti, lo primero, que es condición necesaria, tú tienes que ser un líder intelectual, o sea tienen que ver que tú sabes y que no les pides tonterías. Ahora, una vez que vean que tú eres un líder intelectual, eso es efímero, como he dicho antes, lo que van a ver es si eres confiable Y si tú eres además una autoridad moral. Lo primero que tienes que hacer es ser intelectual, moral, líder intelectual, que es condición necesaria, pero no es suficiente. Luego tienes que ser moral. Entonces ahí te tienen que ver Si eres gente, si eres consistente, si eres transparente, Si de verdad piensas en ellos o no, si no te estás aprovechando. Entonces yo creo que ese es el ejercicio que uno tiene que ver, hasta que no te caes del guindo y no te das cuenta que si tú quieres tener una buena trayectoria profesional, tu futuro depende más de los demás que de ti. Pues tienes un problema retribución.

Speaker 2: 20:18

Ahora, como dices tú, se utiliza ese mercurio porque estás en una categoría con lo cual te pago X, O si eres un CEO de una compañía de tanto tamaño, te pago X, Y si estás en una compañía un poco mayor un poco más, Y si estás en Londres un poco más que si estás en España. Pero tú tienes una visión un poco distinta de la retribución.

Speaker 1: 20:45

Lo que pasa es que es un poco más complejo que esta correlación tan simple, porque la retribución es una función en el tiempo. Si tú la ves como una foto y no como una película, te estás equivocando. Tienes que verlo como una película, Entonces la retribución tienes que verla como una medida de tu valor. La retribución tienes que verla como una medida de tu valor, Entonces si yo soy un profesional, yo de lo único que me tengo que preocupar es de entrar en una compañía que me permita incrementar mi valor o que me permita desarrollarme y que el desarrollo o el incremento de valor que tenga me lo reconozca en justicia. Y yo tienes que intentar, tú no te tienes que preocupar de tu salario, porque creo que eso es poner el carro delante de los bueyes que te conozca y te dé la oportunidad real, en base a tu personalidad y a tus inquietudes, de desarrollarte y que luego sea justa midiendo tu desarrollo. Si una de las dos cosas o las dos no se cumplen, lo mejor que puedes hacer es irte y buscar otra.

Speaker 2: 22:05

Tú has liderado una startup. Bueno, tú y Fernando Fernández habéis liderado una de las startups de más éxito, con un crecimiento brutal, como has dicho tú, de 5 personas a 20.000 en unos pocos años. ¿cómo fue vuestro proceso de de hecho, a la hora de captar talento, pero también a la hora de retribuirlo, porque también fuisteis muy generosos en ese proceso de ir cediendo ese equity de la compañía, porque vosotros sí que sois un referente en… Sí, vamos a ver aquí yo por eso esto lo cuento con experiencia vamos a ver, nosotros intentamos hacer algo justo, nosotros intentamos hacer algo justo.

Speaker 1: 22:53

Entonces nosotros dijimos bueno, en el año 96 le pegabas una patada a una piedra y levantabas consultora. Éramos un equipo con las ideas claras y muy complementarios, es decir con una intersección que ocupaba el máximo volumen. Y luego lo que sí éramosramos era nosotros éramos muy complementarios, pero teníamos una columna vertebral todas muy clara, que era nosotros pensábamos que tener a gente buena era la condición necesaria y tener a buena gente era lo que había que añadir a la condición necesaria para hacer la suficiente. Entonces nosotros teníamos muy claro que para captar a gente buena, que el cerebro tienes que alimentar el cerebro y el alpiste del cerebro es la complejidad, proyectos complejos, proyectos que te permitan incrementar tu valor. y para captar a buena gente la clave es el corazón. Entonces tienes que dar un alimento, tienes que nutrir el corazón, tienes que dar valores y principios.

Speaker 1: 23:49

Entonces nosotros lo teníamos claro. Dijimos vamos a hacer cosas complejas y vamos a competir con las número uno, pero sin ninguna duda, con toda la humildad del mundo, pero ese es nuestro objetivo, sabiendo muy bien dónde estamos cuando empezamos, y vamos siempre a vigilar que haya buena gente. Entonces, sin verbalizarlo, establecimos dos metavalores, dos pares de valores y una actitud y mentalidad. Que fueron los metavalores? fueron la transparencia y la coherencia. Son metavalores Decir lo que piensas, hacer lo que dices.

Speaker 1: 24:33

Lo más jodido Y las duplas son libertad responsable y generosidad exigente. Hay mucha gente que quiere ser libre, pero confunde la libertad con libertinaje, y hay mucha gente que es excesivamente responsable, pero en el ejercicio de la responsabilidad se olvida de que es muy importante la libertad. Y lo mismo pasa con la generosidad. Hay gente muy generosa, pero luego se autoexige más que a los demás. Y hay mucha gente muy exigente, pero luego con ella misma. No lo es dicho de otra manera que seguro que lo ves. Yo conozco gente muy, muy, muy, muy brillante, pero muy, muy, muy hija de puta, y gente muy, muy, muy buena persona, pero muy tonta. Lo jodido es ser muy brillante y muy buena persona. Entonces eso es lo que intentamos equilibrar. Nosotros no éramos excepcionalmente brillantes y creo que sí éramos buenas personas, pero ¿cómo retribuíais?

Speaker 2: 25:32

Ah, bueno, claro, Entonces aquí llega. Era un momento pequeño en nuestra compañía, que competíais, como dices tú, contra los grandes líderes. Teníais que atraer a gente.

Speaker 1: 25:43

Claro, ¿qué pasa Que nosotros tuvimos una suerte muy grande Y es que hasta que no fuimos más o menos 70 u 80, no abrimos la contratación al mercado.

Speaker 1: 25:55

Lo que hicimos fue contratar a la gente que conocíamos. Claro, yo venía de sitios muy intensivos en talento. Entonces yo decía joder, si algún día me monto esto, yo me llevo a este. ¿pero teníais el dinero, ¿teníais la financiación para hacerlo? Sí, porque nosotros, cuando empezamos, nosotros no teníamos dinero nuestro. Nosotros hicimos una cosa muy curiosa, que es que había una compañía que quería abrir oficinas en España, contratando, bueno, recurriendo a gente como tú oye, contrátame a un director general, a tal a cual, al cuadro directivo, les pongo dinero y luego dentro de un año veo si los hechos y tal y si cual. Entonces nosotros le dijimos mira, no, nosotros tenemos este proyecto en mente. Con esta filosofía que te estoy contando, tú a mí me das un millón de dólares, yo me comprometo contigo a hacer break-even en un año.

Speaker 1: 26:42

Tú eres el dueño de la compañía. Yo no quiero propiedad, pero el que manda soy yo. Este es el esquema de salarios, estas son las carreras profesionales y esta es la tipología de proyectos. Y cómo los hago? Un plan de negocio. Acabamos siendo los dueños, porque lo que hicimos fue un buyout de la compañía. Pero cuando arrancamos, no, entonces sí, teníamos la. No era fácil, pero lo hicimos y hicimos todo. Y entonces ¿qué pasa Que contratamos a gente mejor que nosotros. Yo, a los que me traje fue una cosa muy curiosa porque yo nunca me he reconocido un mérito, en nada. Pero sin embargo yo sentí un orgullo brutal, porque a todos los que le dije que se vinieran, vinieron y dije yo joder o sea, esta gente confía en mí. Eso ya es un mérito, pero brutal, ese día o sea, yo no había más y les pagabas lo mismo.

Speaker 1: 27:40

Le pagabas un poquito menos más o menos lo que ganaban en donde estaba, más o menos lo único, que claro, aquí les dabas un proyecto. Y claro nosotros sabíamos porque claro, esto es un negocio, yo digo coño, este es el número uno, tapper es autista. Entonces yo no quiero un autista, por muy brillante que sea. Entonces yo trajimos cada uno, trajimos en nuestra tribu, a la gente que era mejor que nosotros desde todos los puntos de vista y que encajaba en nuestra filosofía. Entonces lo que logramos hacer fue un equipo de 100 personas, inicialmente imbatible porque éramos muy complementarios, pero con una columna vertebral brutal, y ahí sacamos el primer anuncio. El primer anuncio fue yo creo que el mejor anuncio que hicimos en nuestra vida. La idea la tuvo uno que contratamos de Barcelona, enric Puig, y el primer claim fue el guepardo necesita la sabana, ¿sabes O sea? si tú eres un guepardo, necesitas espacio. Entonces vente a DMR, que nos llamábamos DMR. Y cuando luego lo explicábamos, y tal era un anuncio con un guepardo, tal era brutal. Bueno, entonces, claro nosotros teníamos una filosofía en la que dijimos bueno, hay que adaptar a gente buena y buena gente. La gente buena quiere dinero y complejidad, la buena gente quiere un entorno de principios y valores. Pero nosotros ligamos también la carrera profesional, a tener principios y valores, que esa fue la mayor innovación. No solamente retribuíamos por el cerebro. Es decir, tú dices voy a promocionar a senior, o voy a promocionar a gerente, o voy a promocionar a socio, aunque fueras el tío que más vendía, el más brillante del mundo, el más innovador, si la gente no te reconocía como su líder y no se fijaba en ti Y esto lo mirábamos porque hacíamos encuestas 360, yo me iba a ver a la gente, bla bla bla, no le promocionábamos Y era duro porque había mucha gente que decía te estás equivocando, este tiene que ser socio. Entonces ahí acertamos. Donde nos equivocamos fue con la retribución. Yo no hubiera hecho el mismo reparto.

Speaker 1: 29:46

Hicimos en aquel momento lo que pensamos que era más justo y repartimos. Por ejemplo, cuando compramos la compañía, primero hicimos un buyout y nos quedamos con un porcentaje, porque otros lo tuvo Apax Partners. Luego le compramos su parte a Apax y nos quedamos con el 100%. Luego se la vendimos también a Unprivatecrito y luego lo que nos quedó pendiente se lo vendimos a NTT. También compraba TechEquity y luego lo que nos quedó pendiente se lo vendimos a NTT. Bueno, pues, yo hicimos, dimos acciones a todo el mundo, a todos.

Speaker 1: 30:14

Eso fue un error, yo. El único consuelo que tengo es que pensamos que era lo más justo. Lo más justo era bueno, esta es una compañía. Si somos 5.000, pues 5.000,. Entonces vamos a repartir a todo el mundo. Es cierto que proporcionalmente a la categoría de cada uno Error, porque nos diluimos mucho. Entonces, ¿qué pasaba, al repartir a todo el mundo? Que lo vimos a posterior y dijimos coño, estas diferencias son muy grandes, no son justas Y apartee, no es coherente. Porque luego, bueno, hubo mucha gente que es que valoró lo que le dimos no, ni lo valoraron Se nos va el tiempo.

Speaker 2: 30:57

Sí, pero teniéndote a ti aquí. Sí que me gustaría hablar un poco del futuro. ¿de cuáles ves tú que son los retos futuros de las organizaciones? Por todo lo que viene, todas las tecnologías exponenciales que está viniendo. No me quiero meter en muchos líos ligados a programación genética con CRISPR-9, pero que eso de hecho hablaré con una persona que sabe mucho de esto, pero sí. O de potenciación humana, pero pero que eso de hecho hablaré con una persona que sabe mucho de esto, pero sí. O de potenciación humana, pero sí que hablar de las cosas más cercanas ligadas a computación cuántica, inteligencia artificial, eso tiene unas implicaciones brutales desde una perspectiva del liderazgo, desde una perspectiva organizativa, tu visión.

Speaker 1: 31:43

Vamos a ver. Mi visión hay dos partes. Una parte es la esencia de las tecnologías que vienen y otra parte es, digamos, el uso que hagamos de ellas. Entonces, en esencia, el mundo que viene es muy bueno, Esencialmente es muy bueno. Yo creo que todas las tecnologías, cuando hablamos de progreso, yo creo que el progreso no está en las políticas, porque de hecho las políticas lo que hacen es pervertir al ser humano Y nos están pervirtiendo. Cuando te dicen una cosa, piensa justamente la contraria. Pero la tecnología esencialmente es para bien, O sea va a hacer que vivamos más y mejor, O sea esto ahora tan cacareado de que trabajemos menos y que tengamos más ocio y que nos dediquemos más a nuestra felicidad y a cultivar aquellas áreas que nos parecen mejores y que nos complementan más carencias que tenemos de agua, las venceremos con una tecnología exponencial.

Speaker 1: 32:55

Si es verdad que hay cambio climático, que lo hay por definición siempre, porque hay periodos de glaciación y de no glaciación y lo que hay ahora, yo sí tengo claro que hay contaminación. No tengo tan claro, desde el punto de vista científico, el tema del cambio climático por la acción del hombre. La contaminación, no tengo ninguna duda. Lo otro yo no sé si es que el sol combustiona de otra manera no tengo ni idea. Pero sí, tengo alguna idea, pero no sé. Te voy a decir seguro que tienes idea.

Speaker 1: 33:26

No es el foro, pero no me quiero meter en Benesgenal. La tecnología viene y esencialmente es muy buena y nos va a ayudar mucho. Yo donde tengo más dudas es en el uso que le demos. Yo creo que el mayor problema que está empezando a haber ahora son las dudas que tienen las organizaciones con las bondades de la inteligencia artificial o eventualmente lo que en mi opinión va a ser la mayor disrupción, que es la computación cuántica, cuando llegue la mezcla de las dos, porque tú harás GNI. De hecho, yo creo que lo que más se aproxima a la inteligencia artificial generativa para procesar la algoritmia real del cerebro, creo que es la computación cuántica, porque tú, los algoritmos cuánticos son estadística, o sea dos y dos en quantum no son cuatro, es cuatro el resultado más probable. Y paradójicamente es más cierto que algo que un algoritmo cuántico te dice que es lo más probable sea lo que es, que un algoritmo cuántico te dice que es lo más probable sea lo que es, que un algoritmo determinista te diga qué es O sea.

Speaker 1: 34:30

No sé si me he explicado. Entonces yo tengo más dudas con el uso, porque hay miedo Y estamos viendo que si la tecnología va a suplantar al ser humano, que si se va a hacer un uso perverso, que no Bueno es que el que tiene. Si tenemos miedo, no vamos por el buen camino. Miedo no, porque el que no tiene miedo es temerario O sea. Yo creo que lo que hay que tener es determinación, convicción, respeto y ver el sentido positivo del miedo, no el negativo.

Speaker 2: 35:00

Los que nos están escuchando, que son muchos, son directivos. ¿qué tienen que hacer para prepararse para lo que viene? ¿A corto o a medio? Porque?

Speaker 1: 35:07

a lo mejor es distinto. Bueno, yo lo que creo que tienen que intentar entender a lo mejor, no tanto las tripas, porque las tripas cada vez son más indescifrables y es tremendamente complejo, sino tienen que pensar de otra manera. La disrupción no tiene que hacerla la tecnología, tiene que hacerla nuestra mente, para ver qué uso le da la tecnología, para no sufrirla. Mi cliente y digo y esto es bueno o malo? porque digo yo soy consultor y o me usas o me sufres. Pero lo malo es eso, pero lo bueno es que decides tú si me usas o me sufres. Y yo, como creo que las tecnologías que vienen son esencialmente buenas, lo que lo y cuando te dicen la tecnología va a generar disrupción. No, el que genera disrupción es el hombre, el ser humano, nosotros. Y no perder de vista una cosa la tecnología, si no la utilizas bien, deshumaniza. El teletrabajo nos está empezando a traer problemas. Es una ventaja que la hemos pasado de rosca Y algo que era una ventaja muy buena para la productividad la hemos pasado de rosca.

Speaker 2: 36:24

Entonces, ¿qué hacen? O sea, no hay que entender las tripas, estoy de acuerdo contigo. pero ¿cómo se pueden poner la gente al día? Porque es verdad que la gente le da mucho miedo, les da respeto y más que respeto, mucho miedo. Dicen eso no sirve para nada, o eso deshumaniza, o eso es una tecnología que no quiero porque nos va a volver tontos. es, hay alguien que escribe por mí, pues, ya, no voy a dejar de ser capaz de razonar.

Speaker 1: 36:44

Bueno ¿Cómo mejoro. Esto es como cuando yo digo mira, una persona inteligente es aquella que aprende de los consejos, porque los demás aprendemos cuando nos damos una leche. Entonces, cuando alguien te da un consejo y haces caso, dices coño, este es un tío inteligente, muy inteligente. Las empresas es muy difícil que cambien por dentro, porque tienes una energía brutal. Y ahora, si te fijas en los otros dices coño, pues este me va a hacer daño. Con mucho interés y mucha curiosidad el mundo de las startups Hay que intentar escuchar con mucho interés y con mucha curiosidad a los chavales que vienen jóvenes, porque estos sí que vienen pensando diferente, intentando aprender. Pero a la vez hay cosas que dicen coño, pues, yo esto no lo quiero, quiero cambiar, y lo quiero cambiar, y lo quiero cambiar. Y entonces esa es la mejor manera Y no tener miedo. Y lo quiero cambiar, y entonces esa es la mejor manera Y no tener miedo.

Speaker 2: 37:47

Una cosa que me dijo Caviedes, que me gustó que si quieres aprender de una tecnología concreta, dejate artificial. es una clara. La mejor. mejor manera de hacerlo es invierte en una compañía, pero no dinero de la compañía, tu propio dinero Invierte. Entonces él decía a los consejos, comités de dirección, es decir montar un club de inversión e invertir en estas tecnologías, porque ahí te vas a obligar a conocer mejor.

Speaker 1: 38:08

A conocer y a intentar ver el uso, porque al final sigue siendo un instrumento O? creo que el hombre, ser humano, no hablo del hombre varón el ser humano está en el centro y vamos a seguir estando en el centro. Para que una máquina ODI, para que una máquina AME, para que una máquina perciba, queda mucho Y tú fíjate este movimiento tan sencillo de coger las gafas, de tirarlas mirándolas para otro. Piensa en cualquier robot que no te lo hace.

Speaker 2: 38:40

Me quedo con eso porque tienes además, sé que sabes mucho, crees que sabes menos, pero sabes mucho Sobre todo siempre relativo, con lo cual sabes mucho, interesas y estudias y trabajas mucho sobre el tema.

Speaker 1: 38:50

Sé más de lo que, por ejemplo, de la media, pero sé infinitamente. Sé menos de lo que la gente que me queréis creéis que sé e infinitamente menos de lo que me gustaría saber. Esta es la realidad.

Speaker 2: 39:05

Eso dice mucho de ti.

Speaker 1: 39:06

No, no, vamos a ver, es que es verdad, pero eso pasa todo.

Speaker 2: 39:09

Como tú has dicho al principio, cuanto más experto te haces en un tema, más sabes que menos sabes.

Speaker 1: 39:14

Sí, Porque sabes lo que te gustaría saber. si de verdad lo quieres saber, claro.

Speaker 2: 39:18

Cuando más profundizas, más te das cuenta de que uff, todo lo que tengo que profundizar, todo eso.

Speaker 1: 39:22

Hay cosas que digo, esto no soy capaz de entenderlo. No tengo base para entenderlo, Entonces de alguna forma lo axiomizas Y de esto es un axioma.

Speaker 2: 39:38

Y Es un dato. Sí, es un dato. Y hay gente que sí lo tiene y digo me lo creo, Está Coño todo lo bueno, Benito, gracias Me encanta verte y estar contigo.

Speaker 1: 39:45

Bueno, pues nada. Oye, Luis, un placer. Creo que me he extendido en algunas preguntas.

Speaker 2: 39:48

No te preocupes.

Speaker 1: 39:49

Tú recortarás y verás.

Speaker 2: 39:51

Seguiremos viéndonos, porque no hemos hablado de lo que estás haciendo ahora, pero que está muy pegado al mundo inversión y mundo startup también, pero que te seguiremos los pasos.

Speaker 1: 40:01

Pues encantado Y un placer y un lujo Igual.

Speaker 2: 40:04

Gracias.

Speaker 1: 40:05

Gracias, Luis.

Speaker 2: 40:14

Escuchar a Benito Vázquez es como asistir a una clase magistral sobre humanidad y liderazgo. Detrás de su aparente sencillez hay una lucidez que desarma. Habla de talento, dice Es una de las cosas más complejas que existen, y tiene razón. Muchas organizaciones intentan medirlo con fórmulas simples Un salario, una categoría, una etiqueta Cuando el valor real de una persona es multivariable, difícil de capturar y se construye en tres planos que conviven y se retroalimentan Los conocimientos, la actitud y los valores. Los conocimientos, los rices, son los más visibles, pero también los que son más efímeros, cambian con el tiempo, se olvidan, caducan. La actitud, en cambio, tiene un recorrido más largo. Está relacionado con cómo nos enfrentamos a los retos, cómo nos adaptamos, cómo emocionamos a los que nos rodean y cómo tomamos decisiones. Pero los valores? los valores son otra liga. Exige coherencia, valentía, la capacidad de decir lo que piensas y hacer lo que dices. Es ahí, en esa línea invisible donde se distingue al profesional brillante del verdadero líder.

Speaker 2: 41:22

Benito nos invita a admirar al talento con una lente más humana, más compleja, más exigente. Nos recuerda que, para que un equipo mejore, primero tiene que creer en su líder. Y esa confianza solo se gana siendo auténtico, siendo transparente, coherente y generoso, porque los buenos líderes saben que su futuro depende, más que de ellos mismos, de las personas que tienen cerca. También os dejo una idea sobre la retribución. No es una foto, es una película. No es una cifra aislada, sino el reflejo de una trayectoria. Lo importante no es cuánto ganas hoy, sino si estás en el lugar donde realmente puedes crecer y donde ese crecimiento se mide con justicia. Y cuando mira hacia adelante, merito es optimista.

Speaker 2: 42:06

La tecnología, la inteligencia artificial, la computación cuántica, todo lo que viene traerá avances enormes, pero el reto no está en dominar esas herramientas. Está en algo más difícil Está en cambiar la forma de pensar, en escuchar a quienes ya están haciendo las cosas distintas y en aprender Y en mantenernos, sobre todo, humanos, incluso en medio de toda esta disrupción. Si este episodio te hizo pensar, compártelo con alguien a quien creas que le pueda ayudar Y si quieres ver la conversación además de escucharla, recuerda que tienes el episodio completo en YouTube y en Spotify en vídeo. Puedes seguirme en redes para más contenido y reflexiones como esta. Nos escuchamos y también nos vemos en el próximo episodio de Talent Pills.